文/蒋德嵩
要想对中国本土家电企业过去十多年的表现做出一番评价，并不是一件容易的事情。一方面，它们不思进取，在品牌、技术、全球竞争力等方面依旧徘徊不前。另一方面，它们锐意进取，寻求各种途径实现自我突破，无论是在海外市场还是国内市场，一些本土优秀家电企业已表现出强劲增长潜能。
不思进取与锐意进去的矛盾状况让人们对于中国家电企业的未来发展心有余悸。尽管分析师们研究产业与细分市场发展状况、公司以往业绩与竞争优势等方面因素，不断调高相关企业的业绩预期，但既有矛盾本身就意味这一种不确定性。又有谁会知道，“未来之星”不会像10年前的四川长虹（600839.SH）、5年前的TCL（000100.SZ）和科龙电器（000921.SZ）一样，辉煌一时呢？
现在，似乎又到了需要树立“商业标杆”的时刻。显然，分析师们的数据库无法解释这样的问题。以三星电子为标杆来重新审视中国家电企业的实际发展潜能可能使我们放弃找借口的习惯。与日本竞争对手相比，三星电子缺乏核心技术；在产品运作方面，它没有拿出可以与Walkman、iPod平起平坐的偶像级产品。尽管人们承认三星公司的不断创新能力，但即使老道的消费者也很难想出哪类产品一看便知是三星牌的；而与中国同行比较，它在制造能力方面还略逊一筹。而在中国家电企业看来，技术、品牌、渠道等因素，似乎已成了不可逾越的发展鸿沟。
看看三星电子在2004年是如何超越自己的“老师”——日本索尼公司——就会发现：“商业标杆”并非宣讲核心技术、品牌、渠道等单一要素，而是通过确立一种独特的商业模式，将各类资源整合于身并高效运作，三星电子才得以在全球市场赢得了今天的成就。
商业模式创新的价值显而易见，可中国家电企业似乎并不得法。三星电子尹钟龙指出，“管理创新的最大障碍是自以为是，即自己一成不变。”这话听起来与商学院战略学教授的观点不谋而合——公司战略源自其所掌控的资源及整合运用能力，缺乏创新的公司往往止步于显而易见的共有资源优势。
一直以来，中国家电企业（包括大多数中国制造企业）赖以维系的资本是低成本制造能力。毫无疑问，几乎所有的中国家电企业都将成本优势看作公司战略的第一支撑要素。在此背景下，中国家电企业二十多年来的发展事实上缺乏创新内含，而“明星式”企业家们却变得愈加“自以为是”。虽然他们反复宣讲要在技术、品牌方面有所突破，但却把低成本制造优势抓得更紧。站在这个角度分析中国家电企业，可能使分析师们对家电类上市公司业绩的预测大打折扣。
比如四川长虹（600839.SH），在倪瑞峰时代通过价格战赢得国内市场主动地位之后，公司如今已长久消失在投资者视野当中。去年，四川长虹制定了全新发展战略——“快乐创造C生活”，并请来奥美广告操刀全新品牌战略与设计。随后，公司又计划投资20亿美元，全力发展等离子彩电项目。不久前，公司又获准向微软公司定向增发新股，以夯实新战略的价值，股价应声而起，但随后又快速回落。“快乐创造C生活”能否让四川长虹进入价值投资轨道不得而知，但在整个行业进入持续性技术进步发展阶段，大力投资以拓展等离子产业链明为进步，实为倒退。
一方面，大规模的固定资产投资摊销会耗费公司大量资本，对于（2006）年净利润只有3.06亿元的公司而言，这意味着大量透支投资者未来收益率。另一方面，产业步入持续性技术进步阶段，对品牌、供应链等方面的管理水平提出更高要求。而四川长虹目前作为，事实上是技术跳跃性阶段所应做的工作。那么，四川长虹的新战略与夯实战略目标的执行力方面，就会存在一定逆差。
本质而言，四川长虹的新战略实为“新瓶装老酒”，在重复着大多数中国家电企业一直以来的路径：在产业技术变革企稳环境下，依靠制造优势换取市场地位。尽管等离子项目的一体化战略有助于提升四川长虹的竞争力，但能否以出色的供应链管理能力保证获得较高的利润，充满不确定性。
为了防止重蹈覆辙，中国家电企业需要更高的视野与思维来构建基于“价值创新”（ValueInnovation）而非“价格创新”（PriceInnovation）的新战略。更为重要的是，新战略的执行力需要一个强大的商业团队来保证。哪些公司治理与激励机制不健全、拥有不良管理“习惯”的家电企业，可能会因此失去投资者的信任。
让“价值创新”成为中国家电企业制定新战略的思维基础，首先要抛弃对单一竞争要素的关注。成本、技术、品牌、渠道等要素如果无法通过商业模式的创新高效融合在一起，其效力会大打折扣。与跨国公司相比，中国企业善于制造却缺乏成本优化能力，其根本就在于供应链管理能力较差。而供应链管理水平的高低，又取决于公司在各个环节中创造价值的能力。这意味着，大多数中国家电企业在缺乏成熟商业模式的前提下，即使获得核心技术也并不意味着会赢得竞争主动。这样看，四川长虹的等离子项目与TCL集团的海外并购策略，都是一种管理内功不足导致的战略执行力不足。
事实上，当我们要再次寻找中国家电企业的“商业标杆”时，就是希望能够确立一种基于商业模式和公司战略的创新性，而非根据行业发展前景和既有市场地位来确定公司投资价值的新标准。毫无疑问，基于品牌、技术、供应链管理能力、客户服务以及公司管理团队、内部治理结构与激励机制等方面建立起的公司商业模式，将是我们审视中国家电企业投资价值的新标准。而对于已经在全球家电市场建立起明显的制造优势的中国家电企业而言，是否具有明确、独立的全球化战略，也是重要的考虑因素。
原文发表于《投资有道》杂志，2007年8月