秦合舫：从海外并购谈如何提升企业竞争力
6月26日下午13：00清华大学经管学院领导力研究中心研究院秦合舫做客人民网，谈海外并购及提升企业核心竞争力，以下为文字实录：
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主持人：各位网友大家下午好。欢迎收看人民网视频访谈。今天我们邀请到的嘉宾是秦合舫老师。秦老师，欢迎您来人民网，您和人民网网友打个招呼吧。
秦合舫：人民网网友大家好。
主持人：秦合舫老师是清华大学经管学院领导力研究中心研究员、中国管理模式杰出奖评委、企业发展战略专家，主要研究领域为企业战略中国式管理、企业与社会。
下面进入今天我们的话题。国家统计局有关专家23日在国家统计局网站发表署名文章时指出，统计数据和有关行政记录显示，二季度GDP同比增速有望接近8%。这篇文章认为，无论从GDP、工业生产增长情况还是从钢材生产量、发电量等实物指标来看，基本可以断定，当前我国经济已经见底回升，对于这种说法，秦老师是否表示认同？
秦合舫：准确地说，中国经济遭遇金融海啸冲击之后，面临着失速和失衡的风险基本可以得到结束。如果按原来的趋势延续下去，中国经济会面临非常大的风险，从目前来看，这样的风险可以说已经解除。金融危机发生之后，也有一种说法，美国受到的是外伤，欧洲受到的是重伤，中国受到的是内伤。这样一种分析判断，有一定的道理。为什么？因为中国经济目前在发展阶段，是一个高度依赖外贸的经济体。当外需市场萎缩，向内传达之后，就会对我们整个经济体冲击非常大。
所谓内伤，就是可能引起我们需要长期积累才能建立起来的一些生产能力、资源或者整个体系遭遇不可恢复的损伤。比如，炼钢产能或者其他方面，可能多少年才能积累起来的。就像我们看一个人体一样，短时间不呼吸，或者血液不流通，可能心脏没有问题，但是如果这个时间比较长，就会带来不可恢复性的损伤。金融海啸发生之后，中央政府采取的一些措施，马上实施宽松的货币政策和积极的财政政策，包括推出4万亿的振兴计划、家电下乡、汽车下乡，包括有色金属售出，所有这些措施，都是把国家力量和国家技术注入到经济体的各个环节，避免冲击带来非常大的内伤。
目前来看，这样一些指标的变化，可以说出现内伤、出现失衡和失速的风险，已经基本解除。
但是，从长期来看，引起全球经济失衡，导致这次金融危机的一些基本矛盾并没有解除。全球化可能还会在更深的领域继续进行调整。这个调整，我们现在还无法判断它到底向什么方向演化，危机的程度是否还会加深。我们的国家领导人多次提到，我们现在重要的是把自己的事情做好。现在在目前这个阶段，我们从一个可能失衡的状况，恢复到一个正常的状态之后，不管国际市场是怎么变化，比如下一步可能继续衰退，在我们在这样一个平衡状态之下，可以继续实施更积极的政策。如果下一步又面临通货膨胀的风险，我们也有调整的空间。现在整个经济的自由度是增加了，我们可以做到做好我们自己的事情，去应对各种风险。
长期来说，全球经济调整还将持续，从我们国家自己来看，实际上这几年我们一直面临着产业升级的问题，这不单纯是金融危机引起的，和我们现在的经济发展阶段有关。比如怎么调整产业布局，提高自主创新能力，建立能源节约型、环境友好型的经济模式。这些说起来比较简单，但是真正做起来难度比较大。所以这是一个更长期的任务。
主持人：在近期，中国企业有很多在海外并购行为发生。能源方面，“两拓”虽然失利，但是中石化、中石油收购了瑞士石油和新加坡石油；苏宁电器也顺利注资日本老牌电器连锁商，成为其最大的股东；但是很多网友更关注的是腾中重工这样名不见经传的民企收购悍马这样的“老字号”国际品牌。您认为这些行为对中国企业提升自己的竞争力有哪些意义呢？
秦合舫：从宏观的角度判断，未来制约中国经济发展主要是两个方面：第一是资源，第二是技术。资源包括石油、铁矿石等原材料一类的。另外就是环境资源，比如空气、水、土地，可能使环境承载力也会受到重大的制约。从技术上，包括科学技术，我们所谓的一些资源技术，包括管理技术。这两方面目前来看都不是依靠国内能够完全解决的。资源和技术在某种程度上有替代性，假如我们发展了节能技术，或者说一些新能源利用技术，我们可能就会对石油的依存度降低。所以两方面也是相互依存的。但是目前阶段来说，我们还非常需要从国际市场开放原材料、能源。
中国企业到海外抄底，一方面是找能源，找到铁矿石，另一方面，像TCL、联想、海尔这一类的制造企业，包括现在的腾中重工，他们这样的一些并购行为实际上针对的是技术性的获取，我们从资源上比较缺失来进行并购。
从比较大的背景来看，制造业发展到目前阶段，我们原来通过国外企业自动转移技术，我们做大规模来发展这样一个模式，目前来看已经走得越来越艰难。比如海尔的总裁杨绵绵也说到：海尔现在是什么状态？西门子、松下这些品牌依靠良好的技术和产品抢夺我们的市场份额，但是对我们又进行技术封锁。实际上海尔、TCL都面临这样的问题。就是说我们的技术原来的源头被掐断了。另外一些比较大的企业，在国内市场已经占有相当大的份额，成长的空间也就受到限制。
从承接整个制造业转移的角度来说，我认为还处于中期，甚至初级阶段。我们更多承接的是装配技术、边缘技术，或者说应用技术，真正的核心技术这方面，差距还比较大。另外像精密仪器这样的制造业，我们相对来说处于更初级一些。
对于腾中重工收购悍马，国内舆论有多种多样的说法，但是从大的趋势来说，从中国制造业承接全球制造转移的趋势来说，应该说是值得关注的，或者说不能简单否定这样一个行为。但是在企业具体并购的活动中，比如涉及到各种风险、管理技术、财务技术等等各方面，从技术角度一定要做足并购的前期准备工作。当然从战略上，我们从国外承接这样一个转移的趋势，应该是值得国内注意的。
主持人：谈到海外并购，您刚才也提到了TCL、联想、海尔都有这样的海外并购行为。2004年TCL收购了法国汤姆逊和阿尔卡特，李东生认为通过收购国外优秀企业能够提升中国制造业的核心竞争力，走国际化道路是TCL的不二选择，但是事实和一开始的预期还是有一定差距的。2005、2006年TCL的海外巨亏，2007年扭亏，2008年才实现经营性的盈利，TCL经过这些国际化的锤炼，2009年又重新在国际一线品牌中站稳脚跟，您觉得从TCL身上，刚刚走出去和将要走出去的中国企业可以学到哪些经验？中国企业可以学到哪些经验？少走哪些弯路？
秦合舫：对于TCL、联想这样一批企业的收购，我们也要辩证地来看待。从我们国家宏观经济的角度来说，发展到这样一个阶段，肯定要有企业率先走出去，要敢吃螃蟹。但是，从并购的经验、技术角度来说，肯定是欠缺的。技术和经验不是完全靠学习的，或者看其他国家怎么并购，或者书本上怎么说，这样一些理论性的指导是必要的，但又是不足的。
中国企业应该怎么走向世界，需要我们企业自己摸索，需要掌握一些经验之后才能逐渐积累越来越丰富的并购经验。
包括我们原来说中国企业国际化怎么走，并购外国企业应该怎么做。原来都是这样的一些理论知识，但是通过TCL的并购活动，通过联想的并购活动，很多方面一目了然了。就是对产业怎么判断，对并购之后的对方企业怎么整合，比如劳务冲突或者其他方面的法律障碍，这样形成的经验对中国企业后续的并购提供了非常宝贵的经验。
具体到TCL收购个案，当然，它有很多的经验和教训是值得总结的。如果它前期的一些工作做得更充足一些，可能就不会遭遇这么大的损失，学费就可以少交一些。TCL的教训有这样几方面：一个就是产业趋势的判断出现错误；所有成为收购理由的东西，当产业趋势发生变化的时候，这些理由都不复存在。第二，本土市场根据地不够牢固；包括外国企业，并购之后，风险都是存在的。如果你有一个比较牢固的根据地，并购之后，整合的自由度就会比较大。如果根据地已经出现问题了，很多方面的动作都会变形。第三，对于海外收购之后的整合难度估计不足。可能已经打出了很大的余量，包括外国员工的工作习惯，这些可以通过前期的工作，比如对海外并购的咨询公司进行咨询一下，这些都不是很神秘的东西，如果前期工作做得更牢固一些，即使有风险，这个风险也会小一些。
所有被并购的企业，实际上陷井和馅饼是一步之遥，做好了就是馅饼，做不好就是陷井。并不是这个事情事前好不好，关键是看你的操作和执行实力。另外鱼肉和鱼刺交错混杂，要把有价值的鱼肉挑出来，而且还要躲过鱼刺的刺激，这就是并购的一个技巧。所有被收购企业的价值和负担都是并存的，处理得好，就会给企业带来很大的提升，处理不好就会给企业形成沉重的负担。我们经常说，没有金刚钻不要揽瓷器活。做瓷器活本身是价值非常高的。所以，不能简单地否定并购是好还是不好，关键是自己有没有这个能力，这是最关键的。先把自己的功夫练好。
主持人：不能单纯地判断这个并购行为是好还是不好。
秦合舫：关键是谁来做，你有没有那个本事去做。
主持人：是不是可以这么认为：企业做出这种并购决定之前，一定要有充分的准备。企业本身也要提高自己的实力。然后才能使并购行为变成馅饼，而不是陷井？
秦合舫：是的。
主持人：在经济繁荣的时候，大企业的通病往往会被好的业绩所掩盖，经济低谷的时候就会让大企业的先天不足显现，全球危机的形势下，所有的中国企业都意识到了提高核心竞争力的重要性，同时也看到了全球市场的广泛机遇。从世界历史的发展来看，是不是有一些大品牌也曾遭遇到过国际化的挫折，您可以给我们的网友介绍一下。
您认为这些在国际化并购上遭遇过挫折的，目前的大品牌、大企业是如何克服并抓住机会的？
秦合舫：任何一个大企业都不是一帆风顺的，历史上都曾经遭遇过接近于灭顶之灾的困难。前年有一本书叫《基业常青》，研究了一些相对比较长寿的企业，但是这些企业在它的发展过程中，也同样遭受过比较大的挫折。这实际上就像孟子说的“天将降大任于斯人也，必先劳其筋骨，苦其心志”。日本企业家认为，如果一个企业没有经历过几次生死的考验，就算不上一个成熟的企业。经济危机是一个周期性的，几年就会发生一次，甚至10年、20年就会发生一次大的，但是企业是要延续的。如果企业想要长期生存，怎么跨过这个经济危机，怎么度过这个经济危机，几乎是每个企业必然要遭遇的过程。
比如IBM，IBM在七八十年代的时候，几乎就是信息产业的代表。但是80年代，当PC机起来之后，IBM濒临破产的边缘，接下来下面又走向新生。三星也同样，在1998年亚洲经济危机的时候，三星也面临着接近于破产的边缘。但是经济危机并没有把三星击垮，三星抓住数字技术发展的机遇，使竞争力变得更强。
对于核心竞争力，我们也不能简单地死板理解。我们看到，美国的企业、德国的企业、日本的企业、韩国的企业，每个国家的企业形成的竞争力都是不同的，不同国家形成的优势企业特点其实是不同的。美国企业非常强调基础性的创新能力，日本企业主要是精细化方面，做得非常精细和小巧。韩国企业是工业设计方面，德国企业比较严谨。当我们考虑核心竞争力的时候，不能简单地说日本企业怎么做成功的我们就怎么做，韩国企业怎么做成功的我们就怎么做。形成我们的核心竞争力，一定要考虑我们的资源、我们的国家特点、我们的民族特性，我们在现阶段可以运用的优势，包括现在整个技术产业全球化，从总的趋势中找到自己的技术和核心竞争力，可以升华这个空间。
主持人：您刚才提到三星曾经遇到过的困难，在走国际化道路上遇到的挫折。三星的总裁曾经感慨过，三星之所以有机会成为世界一流的消费电子企业，就是抓住了90年代末市场由模拟向数字转换的变革机遇，外加自己没有一些老的技术和设备的负担，轻装上阵，才能脱颖而出。您认为我们在迎接3G及LED、OLED新技术到来的时代中，中国企业有没有能力抓住这个机遇？您比较看好中国的哪些企业？
秦合舫：产业变革的时候也是产业重新洗牌的时候。如果产业还是沿着原来的趋势发展，本身优势企业有各方面的壁垒：规模壁垒、技术壁垒、品牌壁垒、先入优势，挑战者如果想打破它这样一个优势，难度会非常大。所有的超越、所有的后发能够赶上来的机会，都是发生在产业变革的时期。包括三星，原来三星的目标就是要追赶索尼，把索尼作为榜样，但是现在三星在很多产业上实际上已经全面超越了索尼。这里面很大的原因就是它在原来的产业空间中因为有优势，所以它会比较保守，甚至它的一些资源会变成它的负担。索尼模拟技术方面有它的优势，它向数字变革的动力就会比较小。三星利用这个机会，后来者居上。它在数字上的投入会非常坚决。
如果要后来居上，一定要利用好机会。但是另一方面，机会肯定不是天上掉馅饼砸到谁谁就可以。模拟向数字变革，这种大趋势不仅给了三星，几乎给了所有的企业。为什么只有个别企业能够抓住呢？这就是说，当机会来临之前，你有没有自己紧紧抓住机会的能力。不是说机会砸到谁头上，谁就发展，而是机会来了谁能抢到这个机会，谁能抓住这个机会，谁才可以利用这个机会。
就像我们《易经》里面提到的无“君子藏器於身，待時而動，何不利之有？”这里面有两方面：首先是要藏器，其次是待之。你要考虑在这个产业变局发生之前，作为一个企业，哪些工作是需要事先做的，哪些基础性的竞争力是首先需要培养的，包括组织上、人事上，包括产业布局上，就是前期的这些功夫做足了，产业机会降临的时候，才能借机提升到一个新的空间。
包括三星，我们只是看到1998年之后它借助数字技术成为这样一个世界级的企业。但是实际上前期，包括从80年代、90年代开始，在企业内的整个变革已经进行了很多年。如果没有前期的准备工作，它就不可能抓住这样一个机会。
主持人：是不是以这么理解，中国的这些企业能不能抓住这个时机，其实机会对于人人都是平等的，只是看这个机会来临的时候，哪些中国企业做好了准备，它就能抓住这个机会。
秦合舫：对。实际上整个电子产业从模拟到数字，我认为是一个大变革阶段的小变革。包括互联网对这个产业的影响，包括“金砖四国”起来之后，整个市场空间的变化。所有这些因素对整个电子产业的产业结构的影响应该说还是在一个初级阶段。中国企业现在还不存在这个机会已经过去了或者怎么样，包括3G、LED或者OLED，这些技术上或者器具层面上的变化也非常重要，但是也不能单纯地盯着这个，因为LED或者OLED可能成为产业方向，我就把钱投入到这个技术，其实不完全是这样。
除了技术上的变化，也要看到3G融合带来的消费结构、产业结构变化所酝酿的机会。包括从整个产业布局，包括新的竞争，比如原来英特尔和消费电子是两码事，但是整个融合之后，它就变成产业里面的一个重要力量。为什么TCL推互联网电视？整个3C融合的趋势已经引入了新的力量，TCL要抓住机会，不单纯是和三星或者索尼在面板这个角度的竞争，而是怎么和更大的产业中的力量相联合，开拓更大的市场空间。我相信从这个角度去思考，比单纯的我的核心技术、核心面板上能不能追上去，这个思想会更大。
主持人：咱们从历史的发展历程来看，每次金融海啸中，固本强基、修炼内功都被企业家誉为过冬的法宝。您能否给我们解析一下企业应对危机的过程中，企业内部应该注意哪些方面？
秦合舫：金融海啸，甚至演化成全面的经济危机，在目前不确定性比较高的情况下，资本市场、产业市场、劳动力市场、外贸出口市场处于非常复杂，不确定性非常强的变动过程中。在这个情况下，从企业来说，所谓的过冬三部曲，第一是求生存，第二练内功，第三谋转型。
求生存：经济危机形成的冲击力量远远超过一个企业的核心竞争力等等已形成的抵抗力量，如果在这个状态下，你还是追求比较强势的扩张，很容易在金融衍生品或者库存等等其他方面遭遇，非常严重的冲击。我们看到，最先倒下来的一批企业是什么？就是在金融衍生品上被击跨了。超出自己能力的购买了高杠杆性的机会。原来企业内部经营得再好，技术上已经破产了。你就没有后续生存的可能。在这种状况下，企业可以在外延的扩张上适当地收住一点，首先从生存的角度，哪些业务应该放慢一下脚步。
从练内功的角度，相对来说，外延在收缩，企业组织上的调整，原来在高速发展时期，可能企业很多方面都顾不上照顾，包括业务、布局上，整个的格局会比较乱。在收缩的时候，可以做这些工作。
另外发展高活性、高适应性、高战略自由度的资源。比如投资基础技术、基础研发，甚至投资人力资源。不管以后经济什么时候复苏，不管向哪个方向复苏，都会用到这些资源。刚才我们提到长期性，这些不存在判断失误。就是高活性、高战略自由度。不管以后经济向哪个方向发展，都会对你有用的。在这个冬天，企业要强本固基。在这样一个冬天，看不清方向的时期，要收缩一下。同时要为经济繁荣期的进入事先布局，对外界的变化有一个敏锐的观察，随时做好转型的准备。
主持人：今年4月份发布的电子信息产业调整和振兴规划中，国务院也提出大力支持中国企业走出去，在您看来，当今对于家电企业最重要的机会是什么？企业又如何借好政策的“东风”？
秦合舫：电子产业振兴规划概括起来是这样三个方面：第一，做强本土市场。比如家电下乡，或者补贴，或者以旧换新，或者资本市场。这些方面就是推动民族企业把本土市场做强。另一方面就是提高核心技术和创新能力。无论是产业的重大规划或者是关键技术上的攻关，这样一些措施都是适度利用国家的产业资金杠杆推动企业投入到这些核心技术的研发上。第三，一些出口型企业维持海外市场的地位。比如出口退税或者采取其他方面的措施。
从产业振兴上来说，企业根据自身的状况和产业振兴规划相结合，哪些方面是我可以利用的、可以借助的。但是，另一方面，也要尊重企业成长的规律，尊重产业的规律，尊重企业发展阶段。不能说国家在这个方面投钱了，我不顾我的能力、不顾我的发展状况，只要把这个钱拿到就做起来。非常重要的就是要利用产业振兴规划，同时，又要和企业自身的发展阶段、发展过程、成长特点相结合。
另一方面，虽然国务院提出大力走出去，但是能不能走出去，走向哪里，走的路径，企业还是要自己选择。包括走并购路线还是走自己发展路线，走OEM，还是走品牌路线，都要根据企业自身运行的逻辑去判断。
主持人：缺失核心技术必将导致企业缺乏核心竞争力，您认为，这是阻碍中国企业成为世界一流制造企业的主要原因吗？您认为我们的中国企业应当更加注重哪方面的发展，从而更好地提升它的核心竞争力？
秦合舫：谈到核心竞争力的时候，我们不能就技术谈技术。就像缺钙了就补钙。因为企业本身也是一个生命体，不是说我组织人员攻关，把这个技术拿下来了，我就有核心竞争力了。按照最初制定这个概念的管理学家的观点，核心竞争力本身叫企业内部的学习能力，它强调的并不是专项技术，而是本身的组织和学习能力。如果要培养核心竞争力，非常重要的是怎么和你的企业发展相结合，和企业的战略相结合，而不是说，我不顾其它的，瞄准一项技术就组织人员，不计成本地去开发。核心技术是核心竞争力的一个重要的构成，但是，不能是就技术谈技术。另外刚才我也提到了，中国企业的核心竞争力和美国、日本、韩国、德国肯定是不同的，因为我们有我们的民族特色，有我们的发展阶段，有我们的国别优势，我们有我们有优势的东西，也有我们不足的地方。怎么利用我们拥有的潜在资源发展核心竞争力，这是应该思考的。把我们的视野放宽一点。比如，制定核心竞争力要基于产业特征、基于历史积累、基于未来趋势、基于民族特性、基于国别优势。综合这些比较大的方面，包括国家的政治、经济、文化、技术，能够给我们提供一些基础资源，来发展企业的核心竞争力。
主持人：最后您能给我们介绍一下，您认为中国企业在海外并购和国际化的过程中，面对国内国外不同的消费群体，应该如何调整并且实施本土化策略呢？
秦合舫：有些企业因为产业特点决定了必须变成国际化的企业。做大之后，如果不是一个国际化的企业，你在这个产业链里的竞争力肯定是不够的。不是说它愿意不愿意走国际化的道路，而是以后必须以国际化为目标。
当然，它也是在本土起步的，在本土市场肯定会有本土优势，当你走出去的时候，这个优势也可能转化为劣势。就这个问题来说，要利用本土化，超越本土化。你可以利用本土的优势把企业做起来，但是当企业进一步壮大的时候，一定要脱离对本土的依赖，特别是走向国际化的时候，你要考虑我在国内市场的成长有多大因素是因为我利用了本土的优势，有多大程度上是真正基于企业自身的竞争力。只有基于企业自身竞争力的因素占的比例比较大的时候，当你走向其它市场的时候，才能真正地拥有比较强的竞争力。
中国企业和韩国、日本企业比较，典型的差别就是产品力。日本有一个管理专家，他定义，该商品和服务的信息在100%准确地传递给顾客的情况下，到底能在多大程度上受到顾客和社会欢迎。现在有些企业就是产品严重同质化。很多企业过分地把精力放在怎么忽悠消费者，存在过度营销，而不是在本质上下功夫。像这样成长起来的企业，在本土很多方面可以说有一定的优势，等你走向国际化以后，现在的优势就变成了你的劣势。所以，要利用本土化、超越本土化。
主持人：感谢秦老师，今天通过介绍和分析中国企业的海外并购行为，也让我们对中国企业如何提升自己的核心竞争力有所了解。也希望中国企业都能苦练内功，在机会来临的时候，都能抓住机会，并取得良好的发展和成功。今天的访谈到这儿就结束了，请您和人民网的网友告个别。
秦合舫：谢谢各位网友。
主持人：感谢各位网友的关注，请您继续关注中国企业如何提高自己的核心竞争力，下期再见！
