在本系列的上一篇文章中，我指出了培训经理们正在面临的四大挑战：1）培训部门在组织中的地位不尽相同；2）培训工作被组织的认可程度不尽相同；3）企业发展阶段与培训经理工作理想之间存在落差；4）员工的学习心态参差不齐。但由于受篇幅所限，我只就前两个挑战展开了分析，现在我就来分析后两个挑战。
◎企业发展阶段与培训经理工作理想之间存在落差
上述培训工作被组织认可的程度，往往与企业所处的发展阶段有一定关系。当一个有思想和能力的培训经理所工作的企业尚处于较“低级”的发展阶段时，意味着他们说话别人听不懂，也意味着他们的热情和干劲无法得到正面回应，还意味着他们必然会因无所适从而经常苦恼。但是，如果他们能正确地理解企业发展阶段，并据此调整自己对企业的期望值，对企业的培训工作因势利导，则将对个人的成长更有帮助。
企业的发展可以分为四个大的阶段：创业阶段、成长阶段、成熟阶段和全球化阶段。在不同的阶段，企业对培训的取向是不一样的。
创业阶段的企业。处于创业阶段的企业规模小，竞争能力较弱，赢利能力通常不佳。它们在客观上更需要做培训。但同样在客观上讲，它们没有太多的资源用于做培训。即便做培训，也大多会选择那些能够立竿见影的培训科目。并且，由于它们没有能力聘请高课酬的知名培训师担任授课，它们更倾向于由内部的人员担任培训师。在这类企业任职的培训经理如果试图将那些在大中型企业经常开办的课程引进到企业中，一般很难获得老板的通过，因而常会产生挫折感。
发展阶段的企业。当一个企业成功地渡过了创业期，便进入到了发展阶段。进入发展阶段的企业有一些鲜明特征：1）企业生产规模和人员规模不断扩大；2）组织化和制度化管理逐步取代此前的个人化和经验化管理；3）企业极力在行业内建立/加强竞争优势；4）企业更加注重产品质量和低成本运营。通常，这类企业对员工培训的需求是大量存在的。培训一般会围绕如何提高外部竞争力和内部运营效率这两大主题而展开。但是，由于这类企业还不能做到真正意义上的精细化管理，其管理对培训内容的需要是比较粗放的。正如打扫房子，它们追求的是把看得见的地方打扫得干干净净，对那些看不见的地方和角落则大多是忽略而不予打扫。在这类企业任职的培训经理不愁没有工作做，但是他们依然会面临一结问题：并不是所有的管理者和员工都能够正确地理解培训的价值和意义；无论是管理者还是员工，他们对培训的期望往往过于“现实”，当培训活动不能收到立竿见影的效果时，他们很可能会抱怨培训对他们的岗位工作没有多少帮助，甚至认为是干扰了他们的正常工作；由于培训部门在企业中的地位并不高，培训决策往往是由“不懂培训”的公司老板或人力资源主管做出的，培训经理的意见有时可能完全不被采纳，却要培训经理承担培训效果不佳的后果。在这类企业任职的培训经理需要在充分尊重上级领导的前提下，谨小慎微地安排和组织每一次的培训活动，需要有随时遭到批评甚至于攻击的心理准备。他们需要做的是，推动培训体系的建立，逐步改变人员对培训的理解。
成熟阶段的企业。处在成熟阶段的企业的鲜明特征是“追求把事情做得更加有效”。为了追求事情的有效，它们会关注各项工作的细节，希望通过强化细节管理，使各项工作精益求益，从而不断提高或强化它的外部竞争力和内部运营效率。通常，这类企业的培训部门在组织内部的地位已经比较稳固，培训体系已经建立起来，丰富多样的培训活动按照既定的培训管理体系来进行。因为培训已经成为企业日常活动的重要组织部分，并且因为已经经过了大量的培训，企业中各岗位人员已经建立起了正确的学习心态。在这类企业工作的培训经理是幸运的，因为不仅他们有大量的工作要做，而是在按照规范化的培训体系进行工作时，自身的专业能力会快速得到提高。但在这类企业中任职的培训经理依然也可能面临一些问题：负责培训的人员越来越多，自身向上发展的通道可能已经没有；每一个人可能只是负责培训工作的一个模块，这不利于他们建立全面的专业能力；在企业倾向于“采购课程和培训师”的情况下，如何进一步提高他们的专业能力成为一个问题。
全球化阶段的企业。已经进入全球化阶段的企业有一些普遍的特征：它们十分关注人才的国际视野；十分关注不同文化的有效融合；十分关注个人职业生涯的规划与自我管理；十分关注员工建立多样的能力；十分关注员工持续学习。换言之，成熟期的企业会更加关注将事情做得更加有效，而处在全球化阶段的企业则侧重于对人才的全面培养和改造。其逻辑是，只有完美的人才能做出完美的事。在这类企业中，通常已经建立了内部大学，发达的培训组织和众多的培训相关人员在密切地关注和影响企业中方方面面的人员，培训相关的一切工作都是在按照既定的原则、流程和方法进行着。在这类企业工作的培训经理们是十分幸运的，他们不仅能接触和学习到企业培训与管理的真正精髓，而且他们个人所享受的待遇也是其他企业的培训经理无法企及的，最重要的是企业的光环还为在这类培训经理们未来的职业发展奠定了良好的条件。但在这类企业工作的培训经理们面临的问题主要有两点：一是在分工十分精细的培训组织中，他们可以只是一个“镙丝钉”，这不利于他们理解和掌握系统的知识，不利于他们个人的全面发展，因而会影响他们未来职业发展的机会宽度；二是这类企业的培训管理水平固然十分先进，但未必适用于其他类型的企业，即当在这些企业的培训经理们跳槽到其他企业担任培训管理职务时，他们的经验和知识可能并不能与新的企业工作要求有效匹配。
◎员工的学习心态参差不齐
不同企业员工的学习心态有着很大的差别。在员工具备良好学习心态的情况下，培训经理开展工作会更加得心应手；在员工的学习心态存在问题的情况下，培训经理在工作中很可能会出现吃力不讨好的痛苦及想法。
培训经理的工作是要通过员工的不断学习以不断提高企业的竞争能力和组织的运营效率，而此目标则是通过提高个体员工的知识和能力来实现的。正如在第一章中我们已经表述过的那样，在客观上员工学习不仅对员工更好地实现本职工作有益，而且对员工的长期职业发展有益。但是，并不是所有的员工都能认识到培训经理组织他们学习对他们个人的意味着什么。特别是在那些管理不正规、员工素质普遍较低、有组织的员工学习活动较少的公司中，许多员工对企业安排他们学习是心存反感的。
加拿大成人教育家布谢尔（R.W.Boshier）指出，成人学习有以下两种动机：成长动机和匮乏动机。这两种学习动机都是积极的。
成长动机。为寻求较高层次的心理平衡，以求自我实现，其动机来源于个体内在的价值取向。在这种学习动机下，学习者知道学习对自身的职业发展是有好处的，因而会积极参与学习。
匮乏动机。为弥补自身的现实不足而学习，以求心理平衡，其动机是因受社会和环境压力而产生的。在这种学习动机下，学习者知道学习对改善自身实现工作的能力有直接的帮助，因而也会积极参与学习。
我个人经过观察和研究发现，在参与有组织的员工学习过程中，事实上只有一部分员工持有上述两种动机中的一种或两种，还有一部分人在参加培训部门组织的培训活动的过程中所持的动机是“审视”。这是一种不仅对员工不利的“学习动机”，也是对企业不利的“学习动机”。面对这种动机，培训经理们往往会显得十分无奈。
审视动机。迫于他人压力而参加“学习”，用怀疑和挑剔目光看待学习内容、培训者和组织者，其的动机不是为了学习，而是批评/批判，只有在碰到十分合胃口的培训形式和内容时，才有一定的学习兴趣。
面对学习者的审视动机，培训经理之所以会显得十分无奈，是因为存在审视动机的员工在参与有组织的学习时，培训经理们在心理上会出现极大的压力，这种压力会进而造成某种程度的恶性循环。比如，当企业中有部分员工学习心态存在问题时，一部分培训经理为了维持学习者对一次培训活动的满意率，就很可能会倾向于选择那些知名度高和培训形式能够取悦于学习者的培训师，其结果可能是：不仅培训费用过高（请知名度高和娱乐性强的培训师的费用一般比较高）可能导致领导的不满意，而且形式活泼的培训固然能够让一部分学习者感兴趣，但却可能令那些理性的学习者不满意。面对不满，培训经理在下一次策划和组织培训活动时，便不知如何是好了。