作者文章归档：钱科宇
文/钱科宇
组织要进行目标管理，这既是一套管理体系，也是一项工作，这项工作同样有目标、有结果，也有投入，目标管理的工作过程本身也是需要管理的。
中秋节，我们都吃过月饼。月饼的制作要靠木头模子，用模子做的月饼，尺寸样子都一样，既美观又公平，批量做月饼需要批量的模子，但首先模子必须一致，才保证大批量的月饼是一致的。所以，模子的制作已经不再是靠手工，而是用电脑的雕花机了。只要输入电脑程序，放上木板，机器就会雕刻出完全一样的模子。
这里有三个管理概念，月饼一模一样，这是“标准化”，用模子做月饼而不是手捏，这叫“工具化&rdqu...
文/钱科宇
很多公司在年初都会制定销售额目标，但仅有此项目标是不全面的。管理大师彼得德鲁克在《管理的实践》一书中写到：“企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。“因此，凡是公司想要有所建树的领域，都应该设置目标。
公司作为一个独立经营体，其经营管理活动的结果就是为了满足所有相关方的需要，将这些结果汇总，就形成了公司年度目标清单。
这些需求可分为四大来源，并制定与其相对应的目标：
第一，投资人的需要。投资是讲求回报的，无论是现金和资...
文/钱科宇
当部门在制定目标的时候，可否有人问过，为什么是这几项目标？而不是另外几项目标？
“上级定的”、“别人都这么定的”、“去年也是这么定的”，答案诸如此类，都不全面。
目标的达成为谁服务？谁是我们的工作结果的需求方？——答案是：客户。
公司的客户要求公司提供的产品以及服务是令人满意的，所以公司就有了客户满意度的目标；
为了满足公司的要求，销售部需要及时给客户供货，质检部要保证产品的质量，物流部要及时为客户送货，这是为了帮助公司达成“客户满意度&rdq...
文/钱科宇
笔者在讲授目标管理课程时，很多次发现听课者是公司的部门经理和副总，但是总经理往往不出席，这令笔者非常地费解。
按照常理，学习是为了致用，学员回去就要开始设定自己的工作目标并进行管理了。那么目标从何而来呢？
比如人力资源部这个月的招聘工作目标，是几人？什么标准？这是要由用人部门提出的；如果没有人提出明确要求，就很难确定这项工作的目标。
同样，所有的工作目标都是为了满足“客户”的需要，是“客户”提出来的。对于众多的部门经理，最重要的“客户&r...
文/钱科宇
绩效考核，是公司对员工工作成效的评价方法和奖罚机制，参与绩效考核的对象上至总经理、下至普通员工，各家公司不尽相同。
笔者培训过一家企业，所有副总以上都不考核，名曰稳定军心，实为回避问题。如果业绩都很过硬，就不会影响收入，何来军心不稳的可能？此举就是掩耳盗铃。
还有更多的企业，绩效考核方案是人力资源部负责人做的。最后由总经理签字确认。总经理的考核标准就由董事会决定。但当总经理就是公司的老板时，那谁给他制定考核标准？
老板会说：如果我的绩效不好，我是最直接的受害者，我的损失...
文/钱科宇
赚钱是企业最基本的任务。但很多老板问：利润都去哪儿了？
压低原材料进货价格，减少员工的工资支出，降低残次品，减少营销费用，这些都是增加利润的途径，但同时也会带来非常不利的因素，所以还不能省。
有一种降低成本的方式：叫做“不该做的事坚决不做、不该花的钱坚决不花”。
多么简单的道理，可什么叫不该做的事呢？
如果你去公司办公室上班，需要买一箱矿泉水带在车上么？又如果去自驾旅游，带不带呢？
买矿泉水增加开支，而且车上载重又会增加耗油量。为了降低成本，带不带呢？
目的地去哪里，就是选择的依据。
目的地，就是目标。
企业的目标是规...
文/钱科宇
设定目标已不简单，达成目标岂非更难？
方法总比困难多。达成目标有其科学路径，只要学会分析，愿意探索，达成目标将成为必然。
第一步当然少不了 “规划”。要解决的是：目标的来源是什么？目标值是多少？目标是如何分解的？前文已做过简述，在此不重复。
第二步是“辅导”。辅导者可以是目标执行主体的上级，也可以是外部顾问，也可以是自己，甚至可以是下级。下级辅导上级？自己辅导自己？很多人不理解。其实道理很简单，辅导者用的既不是经验，也不是权威，而是工具。辅导的内容有两个，一个是“发现问题”，另一个...
文/钱科宇
目标管理目标管理鼻祖德鲁克先生强调：目标管理的作用就是为了实现“自我管控”，是让员工为了各自的目标而工作，不再需要上级的时时监督。目标就是员工的“老板”。
因此问题就出现了：这项目标是谁的目标？是员工愿意接受的，还是被迫接受、表面接受、实则抗拒的？如果是后者，自我管控就是空谈。
所以，目标管理最初阶段的重要工作之一：通过沟通提高员工的意愿度，注意是沟通，而不是“命令”。
如果沟通不了，只有两种可能：一是上级的问题，比如目标分解不合理，比如上级不善于沟通，再比如上级已经让下级失去...
文/钱科宇
说到目标，就必须说到计划，很多人都做计划，但不知道计划制定的奥秘何在，尤其是组织中的计划管理应该如何做。
很多员工写的计划，对于老板来说就是“鸡肋”，不看不甘心，看了也不满意。似乎总没有切中要害。
计划的来源是什么？计划必须从目标而来，先有目标、再有计划，脱离了目标的计划是毫无价值和意义的，但下属偏偏 喜欢把计划写一大堆，这样才能表示自己很忙。
一方面，本该计划的工作又考虑不周全，不足以支撑目标的达成。所以该写的不...
文/钱科宇
搞清楚这个问题很有意义。一个画家在作画、和一名工程师在画图纸，这两者的要领不同，需要的技能不同，成果不同，感觉也不同。
技术，表现出来的是理性的、显性的、逻辑的、工具化的，只要下功夫，人人都学得会；艺术则不同，讲究经验、天赋、悟性、感觉。一百个画师也未必能出一个大画家。
有人说，管理必须面对人，而人是多变的，管理者需要拿捏分寸，掌握感觉，凭经验做判断，这话没错。
也有人说，管理要有制度、流程、职责、绩效，不管人怎么变，必须服从制度，满足了制度的就是好员工。
确实，这两者都很重要，缺一不可。
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