在过去的十几年间，中国汽车工业的发展经过四个阶段。最早的一个阶段是产品的阶段。那个时候，我们做大量的产品的工作，找一些帮助我们企业确定哪样的产品在中国市场上面销售，以及符合消费者的期望，或者是引进过来。
第二个阶段应该是从2000年9月末开始到2002年，那个时候我们大部分的工作是关于渠道的研究和渠道的探索，我们开始建立一种新型的渠道关系。
到了2003、2004年的时候，渠道竞争加品牌竞争混在一起，就开始进入品牌竞争的时代。企业把工作重心不仅放在产品上，也放大部分的时间在品牌上，所以很多企业也形成了完善的品牌的体系和品牌的观点以及品牌的方法。
到了今天，我们感觉到，进入了另外一个明显的时代，就是精细化营销的时代。在这个时代，有一个很重要的特点，我们在大量广告投入的情况下，发现效果越来越不可测量。我们不能说效果不好，但是说这种可测量性来讲，确实出现了一些困境。我们怎么对数千万元的广告甚至数亿元的广告进行有效的测量？
因此，现在我们企业整个所面临的问题，不仅有产品问题，不仅有渠道问题，不仅有品牌问题，现在还有一个问题就是说如何更加精细和精准的来进行营销工作。
今天我们汽车企业有两个很现实的状况，第一个，我们开始拥有一批客户，而且应该说开始拥有一大批的客户，有的企业客户销售量来看的话是50万甚至100多万，有的企业客户开始积累一些规模，从几万开始到十几万开始积累。这是我们的一笔财富；第二个现实状况是，我们的产品也开始全系列化。从1990年代以后就开始全系列化，我们企业可以生产全系列的车型。
竞争越来越激烈。有关统计数据显示，目前我国汽车售后服务市场规模大约是每年1000亿元人民币；业内专家预计，到2010年，售后服务市场规模将达到1900亿元。汽车售后产生的利润与整车销售利润比例为7∶3。目前厂商的注意力已经转向关注售后利润和客户流失。
因此，如何找到新的营销手段，如何让已经购买过我们轿车的这些客户留在我们的售后服务体系内，使他们能够更好地为我们的售后服务体系创造更多的价值，并且包括它再一次购车的时候还能想到我们品牌，是一个重要的课题。
对此，我们有四个问题需要解决。
第一，我们是否深入了解客户流失的原因？泛泛而论的话，我们说我们可能知道，但是深入追问，可能大家就有点不知道最真实的原因了。
第二，我们能否辨别哪些是高价值的客户？表面上，对此我们也是能够做到的，但是要一一列举，恐怕也会有点问题。
第三，我们有没有客户流失的预警机制?如果客户开始流失了，我们能不能事先知道谁会离开？如果能知道，那么是否知道他会在什么时候离开？这样，我们就可以用一种直接的营销方式来尽可能地挽留住他们。
第四，对于不同价值不同预警状态下的客户，我们是否能够提供不同的挽留计划？这个就对我们的日常工作提出更高的要求了。
要解决这些问题，寻找到合适的营销解决方案，我们需要掌握两个必要的前提。
第一个前提是，对于我们现在已有的几十万个客户，是否已经建立了我们叫单一视角的客户关系？
因为我们的客户是零散的，一个放在销售体系，一个放在售后体系，我们最后有没有将销售体系和售后体系融合在一起，建立一个很重要的数据库，只有建立了单一视角的数据库，我们才有可能进行分析。
第二个前提是，过去几年当中，我们是否积累了消费者的行为模型和模式，比如细分的模型和模式，以及预警的模型和模式。事实上，我们可以根据一年或者半年的数据，测算出来消费者的行为模型和模式。
这样，某个客户在营销店维修的数据，我就知道他会不会走，我就能够算得出来他会什么时候走，我们就可以根据测算的结果来找到不同的客户，对他们进行一些有针对性的营销工作。
为此，我们专门为大家设立了一套售后客户保留及提升解决方案，通过客户流失研究的预警体系，帮助我们尽可能防范客户的流失。
如果我们能够找到某一个人，他可能会在一个月流失或者两个月流失的话，我们可以制定一系列的不同策略来挽留住他们。我们对不同的客户预先设置不同的营销解决的方案。
当你算出来以后，你就可以采取积分奖励或者延长保险，或者是维修保养年度套餐卡等等，用种种方法留住出现摇摆的人群。这个算法也许不能降低服务营销成本，但是我们可以使这些费用使用得更加精确或者更加有效。
对于这些方法的效果并非是不能检测的，相反，它们是最容易检测的。比如我们找到一群人，已经显示红色预警，我们通过测算，他们是要离开的。
那么一段时间以后，我们看他们是否已经离开。这样可以看到你的营销方式是不是有效，你就可以不断的调整和优化营销方式，这样就会使我们在投资的时候心中有底。
要做到这些，必须能够对海量数据进行管理，必须要有一套信息平台，能够帮助我们有效地实施对客户的管理。这样我们才能对这些客户进行有效的分析和了解，发现谁会离开，或者谁会留下来，对那些离开的人进行什么样的营销活动，从而最终能够挽留他们。