――花旗银行上海分行行长黄晓光访谈
记者 康健 刘更芳
问：近几年来，花旗在中国发展迅猛，已经从1999年的640名员工发展到现在的2000多名，而且在人民银行对驻沪60多家外资银行的7项考评指标中，花旗上海分行有半数以上都保持第一名。作为花旗银行的中国区副总裁，兼上海分行行长，您能同我们谈谈花旗银行何以能在激烈的竞争中，保持长时间的领先地位？
黄：要经营一个银行，我想有几个要素需要把握。首先，是要有一个高的目标。我经常与同事们讲，做企业，做人就好比是在做学生，心中始终要有明确的目标。在小学时立志考上中学，到中学立志考上大学，到了大学要立志考上研究生。花旗始终像个学生一样，在不同的发展阶段有着不同的务实的目标。其次，要有好的机制。好的机制能够营造一个相对比较公平的环境，吸引优秀的人在这里工作。第三，银行要有对市场的承诺。我们看好中国的市场，我们愿意在这里投入资源，我们愿意在这里有所作为，这就是花旗对于市场的承诺。作为已经拥有近两百年历史的银行，花旗信守承诺。花旗并非挂起招牌，内心持观望态度，行动犹豫不定。第四，要用好的人。我们常说，在恰当的时候，在恰当的位置，用恰当的人。第五，要研究客户，研究市场。银行要有对市场的把握，对客户的把握，要研究市场的发展趋势和客户的需要。我们不会用我们的产品去引导客户，我们是研究出客户的需求，基于客户的需求开发出贴心的产品。基于此，我们更强调花旗集团是提供金融服务的机构。
以上这五点同等重要。但是前提条件是银行要有好的管理层。如果没有好的管理，就不会有好的构思，好的战略。一个机构最重要的是要具有整合方方面面的资源的能力，使得大家朝着一个共同的方向努力，增进效率。花旗中国区总部最重要的职责就是整合花旗在全国的资源。
问：刚才您提到了花旗中国区总部的作用，据我们所知，早在1993年秋，花旗就将中国区总部从香港迁入上海，这在外资银行中尚属首创之举。您能谈一谈花旗当初是基于什么考虑做出这项重大决策的吗？
黄：花旗把中国区总部从香港迁到上海，实际上是花旗领导层对于中国市场的认定。在当时，已在中国设置分支机构的外资银行，还习惯性地把在中国内地的业务置于香港的管理之下，也就是说，他们对中国内地市场其重要性的认定不及香港。花旗把中国区总部从香港搬至上海，就意味着中国内地市场至少和香港市场同等重要，如果不是更重要的话。
同时，花旗中国区总部落户上海，改变了花旗银行总部对中国内地市场的看法。其情形可以类比重庆市升级为直辖市之后的转变。当重庆市不再是一个置于四川省管辖之下的普通城市后，它开始直接同中央对话，这样国家对它的资源配置发生了变化，要求发生了变化，同时它的运作方式也有了变化。由于定位发生了变化，花旗对中国内地市场的战略要求、资源配置和运作方式也作出了相应变化。
现在，大多数外资银行都毫无疑问地认为内地市场比香港市场更有潜力。可是，早在12年前，在别人还没想到时花旗就想到了，在别人还没有行动时花旗就已经做好了部署。从这个意义上讲，作出搬迁的举动是花旗战略前瞻性部署的必然结果。
事实上，制定前瞻性的战略是花旗的一贯作风。当亚洲金融危机爆发，别人正在穷于应付之时，花旗已经在筹划如何应对危机过后可能变化了的市场。正是它考虑得深远，在人才配备和资源部署上就占了先机。这样，当市场走出危机，人家还在喘气之时，花旗就已经起飞了。一家成功的机构，不是机会来了才开始去做，而是在机会还没来时，它已经开始动身了。
花旗之所以能够制定前瞻性的战略，一部分原因在于它能够整合全球资源。花旗在100多个不同类型的国家与地区拥有分支机构，且已运作多年。对发达地区如美国、英国，对新兴市场如拉丁美洲，花旗都有相应的经验累积。基于对某一个国家的观察，我们能够预见到另一个市场发展的步骤和方向。正是由于花旗具有强大的国际网络并且能够对国际资源进行高效地整合，花旗才能够做到有预见性地制定战略。
问：黄行长您本人是上海人，又长期担任上海分行的行长，这种情况在外资银行并不多见。您能否谈谈花旗的本土化战略？
黄：花旗的传统是在任何一个地方，能够本土化的尽可能本土化。花旗重返中国市场后，在1998年开始提倡本土化。那时几乎所有外资银行在大陆的高层领导都是外派的，强调员工本土化似有点天方夜谭。
本土化的第一优点是，本地人了解本地的情况，有本地的关系，做起事来方便，当然前提是这一群人必须要有质量。本土化的另一优点是，避免本地人才的流失。如果本地员工在晋升时遇到“玻璃顶”而离开，对于银行是损失，因为花旗投入了培训成本。更糟糕的是，遇到“玻璃顶”而离开的员工，通常会加入花旗的竞争对手，这样，损失就越发加剧。本土化给予了本地人公平发展的机会，从而使得花旗对本地的优秀人才更具有吸引力。花旗的文化强调：无论国家种族，宗教信仰，性别肤色，只要有能力，就应当被给予机会。这是花旗前卫的用人理念。
但有时，花旗也会考虑到并不是所有的职位都是可以本土化的，如果本地人担任某一职位容易导致利益冲突，花旗会外派人员，不过不一定要是美国人，可以是印度人，也可以是菲律宾人。毕竟，员工的国际化已经成为花旗的事实。花旗的目的仅有一个，那就是尽可能给员工提供比较公平的发展环境，而本土化是实现这一目标的手段。
问：外资银行的进来，被人们称为“狼来了”。您如何看待外资银行和中资银行的竞争？
黄：回答这个问题，我想先讲得远一点。当年，邓小平提出改革开放时，也有人很担心开放会给我们的民族工业带来灭顶之灾，国家会丧失自主性。事实已证明邓公是英明的，中国改革开放的过程是世界上先进的东西落户中国的过程,民族工业因为改革开放更加繁荣，中国也因此更具有竞争力。再者，中国为什么要加入世界贸易组织？因为中国意欲参加全球分工，投身到全球竞争，国家会因此而受益。
再回到金融领域，从开放外资银行的第一天起我们就知道会有竞争。竞争有时候可以被掌握在一定程度之内，有时候也会超出预期。但是竞争一定会对整个产业的发展带来好处。我们的领导者有这样的气魄，自然也做好了竞争的准备。银行业的竞争不仅可以使客户受益，而且会使我们的中资银行受益，会推动我们的金融体制更加完善，金融市场更加繁荣。
另外，中资银行和外资银行之间的竞争真的像学术界渲染得那么厉害吗？我一直不太认同。我们可以分别列出中、外资银行的优势和劣势，作一个简单的分析比较，不难发现，中、外资银行并不在一个市场层面上竞争。我们在提供复杂产品、高端产品和创新产品上有优势，但是在这些领域，中资银行没有提供同类型产品，或者在这类产品开发上刚刚起步，尚不成熟，所以不能称为竞争。中资银行具有网点优势，而且这个优势会在相当长的时期内保持下去。开一个分行的基建成本是5亿元人民币，需要引入的最少资本金是6亿元人民币。所以，从经济方面考虑，快速扩展网点对外资银行很不现实。并且，按照目前央行对外资银行的审批制度，每年只能有一家分行获批。如此看来，即便是每一年都能成功地被批准一家，开设一百家分行也要一百年。从制度方面考虑，快速扩展网点对外资银行也是不现实的。可见，外资银行毕竟是外资银行，它不可能成为工商银行，也不可能成为建设银行。
很多人认为外资银行的人才比中资银行多，我也不认同。有一次我在中资银行讲课，他们说花旗人才很多。那时花旗才300来人，我说就算花旗个个是人才也只有300人；而我们的中资银行自解放后，沉淀了多少人才？即便十人中有一人是人才，人数也会远远超过花旗。况且，管理法则告诉我们，不可能每个员工都是人才，如能有1/3的员工是人才已经很理想了。
另外一种与事实不符的讲法是，说中资银行的人才都流到外资去了。事实上这几年从中资银行向外资银行的人才流动率几乎为零。如果说四大中资银行有员工外流，那也基本是流到股份制银行去了。外资并没有去挖中资的人才，在花旗，即便是少数几个从中资银行跳来的员工也都不属于管理层人员。
从市场份额上看，目前四大中资银行市场占有率约为70%，其他股份制银行加起来为20%，而外资银行全部加起来还不到2%。这个格局已经保持了多年，预计在未来几年内不会有大的变化。事实上，相对于竞争，我们和中资银行的合作更多。我们的网点分布不够，需要请中资银行代理我们的产品。我们承认在有些领域如银团贷款，外资银行是有竞争力的，但这不等于说我们之间是竞争关系。确切地说是外资银行把更多的金融产品介绍进来，当然这个过程中，中资银行可能流失了一批客人，这是正常的。但是我们做了以后，这个产品就暴露在市场上，不再是新的东西，大家都可以来做，这会促进整个市场的繁荣。相信现在不少中资银行的管理层，也不会认为我们是竞争对手。
问：听说您在中资银行做讲座时很大气，有时把经营的三韬六略都毫无顾忌地说出来，您不担心别人会仿效，甚至会青出于蓝而胜于蓝？
黄：不仅仅是我，事实上花旗很多高层管理人员都去中资银行讲过课，我们愿意公开我们的做法，愿意把自己最好的做法告诉给大家，从而带动整个市场的发展。如果大家都做强了，整个金融市场就会做大，所有的参与者都会得益。因为当市场从一个竞争阶段向另一个竞争阶段过渡时，会产生更多的机会，于是，大家都有生意做。如果这个市场处在一个很低的层次，大家都没有生意可做，何必呢？所以还不如大家一起成长，大家都有生意做。况且我们与中资银行不是直接竞争关系，通常是中资银行和中资银行竞争，外资银行和外资银行竞争。
问：根据您多年在外资银行的从业经历，结合您对中资银行的观感，您认为中资银行有哪些方面需要改进？
黄：按照花旗目前的规模，我是没有资格对中资银行枉加评论的。不过在我的感觉里，中资银行有好的人才，有好的产品，也有好的资源，应该能够具备很强的竞争力，缺的是好的金融体制。所以我们现在总是谈论金融体制改革，金融体制改革是个庞大的工程，改革得好不好，决定了中资银行能不能成为具有国际竞争力的银行的关键。
我们中国人是天生的商人，思维灵活快捷。从全球范围看，能做金融中心的只有两种人，那就是英、美体系的人和华人。你看，纽约与伦敦是金融中心，香港与新加坡也是金融中心，其他地方很少有真正意义上的国际金融中心。所以，从我个人的愿望与分析来看，上海肯定会成为一个国际金融中心的，只要我们有好的金融制度。
问：有人认为中资银行的资产质量相对较差，是因为中资银行的利差收入在总收入中占的比重过大，您怎么认为？
黄：谈到这点，我们必须先谈谈国际上对于银行的理解。在上世纪三四十年代，大家认为银行就是经营存款和贷款的机构。这是对银行简单的理解，现在我们国内很多人还是这样的理解。正是基于这样的理解，导致我们的金融市场比较落后。事实上，银行的概念是风险管理机构，管理对象是风险资金。
中资银行的主要收入是由存款和贷款的利差来产生的。你看中资银行的收益表，利差收入占到总收入的80％－90％。你再看看世界一流银行的收益表，利差收入不会超过总收入的50％，而且利差收入大部分来自于贷款风险相对较低的零售银行业务，而非企业银行业务。企业银行业务的主要收入来源于中间业务，来源于服务。花旗的企业银行主要靠做顾问，靠出卖知识来产生利润，并不是靠简单的贷款。
简单的贷款，我们做不过中资银行。中资银行的资金量比我们大，价钱比我们便宜，网点比我们多，合同比我们简单。客户为什么要同我们做？因为我们有产品做的比别人好，或者是别人不会做，客户才会坐下来同我们谈合同。我常说银行要做创新产品，做附加值高的产品，避免所有的收入从贷款上来，这样，整体收入就会稳定，风险会小，回报会高。
不是说中资银行做不到降低风险，而是因为衡量标准不同。衡量标准决定了努力方向。从小父母教育我们要做三好学生，就是学习好，思想好，身体好。我们就朝着这个方向去努力。突然有一天被六好学生比下去了，并非是因为我们天资不够，或者努力不足，或者没有高的目标，只是由于在成长的过程中，社会对于优秀的定义和评判标准不同罢了。
外资银行怎么衡量？根据《巴塞尔协议》，银行的资本充足率要达到8％。花旗集团对资本回报率的要求是26％，在新兴市场要达到30％。如果只是贷款，怎么做到30％？不可能做到！可是如果我的业绩考核有这样的内容，我就必须动脑筋去做那些回报高的，需要资本金少的业务。在银行的业务里，贷款的风险是最大的，回报是最低的。那么我就会考虑，当存款进来后，我是要去放贷款，还是做其他风险比较低，回报比较高的业务？有了这样的考虑，业务走向就发生了变化，不会动辄就给出10亿元贷款。这也是我们为什么要做银团贷款的原因，因为我们考虑到回报问题和风险问题，鸡蛋不放在同一个篮子里，所以我们会分散资金，分散行业，分散风险。反之，如果我的衡量标准只是贷款规模和存款规模，我也会看到一个大的项目如30亿元贷款，就马上跑过去不顾一切地做了，不去想风险和回报。所以说衡量标准决定了经营方法。
评价体系是质量型还是粗放型决定了管理层是否创造了正面价值。现在国际上有一种被称作EVA的质量型评价标准，就是只有当个体企业的利润率超过本行业内的平均资本回报率，管理层才能被认为创造了正面价值。粗放型的评价标准则是企业的利润率好过银行贷款就可。如果我去开一家银行，利润率是5％，相对于回报率为1％的银行存款，我很满意。实质上，从分析员的角度来看，你可能做了一件不好的事情。因为买某一家表现稳定的银行股份会轻松得到20％的回报，而你开银行很辛苦，却只得到5％的回报，也就是说你没有经营好。算上机会成本，只有利润率超过20％，超过了同一行业的平均资本回报率，管理层的工作才会被认为是有价值的。如果管理层有了这样的考虑，在用钱方面，在用人方面就会有个取向，就会去做最低成本，效率最高的事情。粗放型衡量体系下的企业需要的只是简单型人才，而质量型评价体系会引导企业任用质量型人才。
问：从依照您的说法，看来要改进中资银行的收入结构，方法也很简单，就是将衡量标准从粗放型切换成质量型就好。
黄：假设大家认为某个衡量标准是比较先进，愿意转为这种标准，这个切换过程也是很痛苦的。好比是一个人，原来是三好学生，现在突然用六好学生的标准去要求他了。当你开始被坏帐率、资本回报率、和利润这些东西约束着，你会发现几乎每个环节都需要改变。所谓牵一发而动全身，改变长期执行的衡量标准会要求人员结构、管理方法和产品组合也作出相应的变化。而达到这些转变是一个渐进的过程，不能一蹴而就。
但是随着金融业务的开放，竞争的加剧，衡量标准将不得不发生变化。现在中资银行要上市了，我认为这是好事情。因为一上市，大家就盯着你的回报。如果没有回报，下次就不买你的股票了。以后要想再增资，就很困难了。如果要到海外上市，人家会用国际标准来衡量你，所谓海外上市的好处就在这里。当外界开始用国际上公认的标准来衡量你，而且你也认为应该用这个标准来衡量自己，整个体系，包括经营理念，用人机制，管理方式，就会随着这个衡量标准的变化而变化，慢慢走向质量型的运作方向。
我认为中资银行海外上市是走了一条好的路，也是考验能不能走下去的路。走出去后，第一步是拿到钱，第二步是从一种运作轨道跳到另一种运作轨道，就是国际轨道。有些走出去的会在这条路上被淘汰，有些则越走越强。为此，中资银行近年来十分重视引进国际人才，因为中资银行上市后需要懂得国际规则和遵照国际方式运作的人，这显然是一个突破。
问：前几年，人民银行对金融机构的监管很严，作为外资银行的高管，您是如何看待这个问题？
黄：这个问题应从两个方面去谈。从外资银行从业人员的角度而言，我希望开放的速度快一点，尤其是当看到国际上有很好的产品在中国暂时无法做时，确实感到很痛苦。如果上海是个金融中心，我们希望是个丰富多彩的金融中心。这是我们一个很好的愿望。这不光是外资银行的从业人员这么想，中资的从业人员也这么认为，都希望上海能成为一个繁荣的国际金融中心。与此同时，中国的国家领导又提出：“领导金融潮流”，这也是一个理想，一个渴望能早日实现的理想。然而，从监管的角度来看，我还是同意一个渐进的开放过程。因为金融是国家的经济命脉，万一管理不善，就会出现大的问题，会混乱。
我同意金融业的开放稍微保守一点。当然，这不等于说是盲目的保守，金融市场必须要有进取心，有开拓精神。有理想是对的，循序渐进也是对的。但是应该有这样的心态：我们今天有这个理想，我们要采取积极的态度早日实现这个理想；而不是说：这是个目标，早晚会到的，我们慢慢来吧。作为决策者，要把握好这个度很不容易。
问：你们曾经很努力去寻找旧上海时在花旗工作过的员工，现在大约有十多位老先生还健在。听说花旗集团对这些老人备加关心，花旗集团的董事会主席在来华访问时曾经看望过这些老先生。在一般人眼里，美国人不像东方人这么注重亲情，为何还能想到这些半个多世纪前效力过花旗的老人？有人认为这是在作秀。
黄：当时花旗开始寻找这些老人时，我还没来到花旗，并不太清楚这一过程。根据我的猜想，事情大概是这样的：这些员工在加入花旗时，都参加过花旗的福利制度。这个制度规定了他们的工资中有多少会被拿出来作为共同基金，离开的时候这个基金怎么分配，养老金如何发放。尽管后来花旗由于非常原因退出中国市场，但是花旗总部认为，这些员工过去加入了我们的福利制度，缴过钱，有凭据，花旗就必须要履行它的义务。有一段时间，中国和外面隔绝了，总部不知道这些老员工在哪里，只能停付这笔钱。后来花旗重返中国后，就去找他们，找到了后就把该付的钱付给他们。
所以要理解这件事情必须考虑到花旗的文化。我们东方人往往习惯于从感情上去理解，用我们的文化去理解，认为这是一种自然的温情体现。但是西方人通常会从法制上去理解，那就是我曾经跟你有过合同约定，必须要履行。作为依靠信用经营的银行，尤其是经营了上百年的银行，花旗有这样的信用，一旦签订合同就要去履行，排除万难地去履行。这是花旗的文化。
问：今后花旗集团在中国发展的方向是什么？是像在美国一样提供混合型的金融业务，还是走专业化的银行道路？
黄：花旗集团已经将所有的保险业务全部卖给了美国大都会保险公司，所以现在的主要经营范围是零售银行业务、企业银行业务和投资银行业务。其中在新中国历史最长的是企业银行业务。在未来的三年里，这三块业务都会有所发展。基本上会采取零售银行和企业银行手牵手地往前走的方式；投资银行主要是帮助中国企业到海外去上市，相对比较独立。
企业的发展和银行的发展是相辅相成的：企业的发展一定会带动银行业的发展，而银行业的新发展也会带动企业的发展。今后几年，随着中国改革开放的深化，竞争的加剧，最终会形成这样的局面：哪一家企业的产品最好、成本最低、效率最高，哪家企业就会赢。在这一过程，有一批企业会愈做愈好，也有一部分企业会被淘汰。银行可以通过提供不断优化的服务来帮助企业降低成本，提高效率，从而推动企业的发展。同时，企业的发展也会给银行带来新的挑战。由于企业的经营越来越有创造力，管理越来越精细化，它对银行的要求也会改变。能够与时俱进的银行会越来越获得企业的青睐，产品陈旧落后的银行会被淘汰。所以银行业的格局也会随着企业的发展而发生变化。
此外，按中国近几年经济发展的趋势，零售银行在未来的发展前景是很好的。我们当前银行的存款有80－90％来自于个人，10－20％来自于企业或政府。这个比例不太合理。按发达国家的标准，这两种存款的比例应该是50%对50%。从这个对比中我们可以看出，中国老百姓在未来会增加对大宗个人资产的持有，如房子，车子或者债券。现在我们国家领导人提出经济要向可持续性方向发展，相应地财富会逐步向更广大的人群分配，中产阶级阵营会扩大，而中产阶级是零售银行业务的主力消费者，所以经济走绿色发展之路会给零售银行业务提供了快速发展的沃土。
当然在这样的发展潮流中，不光是花旗，而是所有的中资银行和外资银行的机会都会增多，而能否确实得到发展，关键就看捕捉机会的能力。我们中国经济发展很快，领导者有很好的想法，相信中国的银行业会越来越有活力，相信花旗在中国的成长一定会和中国经济的成长保持同步。