品牌是每个人的责任
2005年初，《世界经理人》杂志进行了"中国十大商务品牌"的问卷调查，而且以调查结果作为唯一依据，根据品牌崇尚度、品牌领先度和品牌重要度，评出了"中国十大商务品牌"，并就这些品牌的管理经验进行了专访。
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2005年初，《世界经理人》杂志进行了"中国十大商务品牌"的问卷调查，而且以调查结果作为唯一依据，根据品牌崇尚度、品牌领先度和品牌重要度，评出了"中国十大商务品牌"，并就这些品牌的管理经验进行了专访。
管理咨询行业在中国快速发展，不仅国际巨头纷纷进入中国，而且本土咨询公司如雨后春笋一样快速繁殖。然而调查结果告诉我们，虽然本土舆论一度对麦肯锡公司在中国操作的案例（如实达电脑、中国联通等）的实施效果质疑纷纷，麦肯锡仍然当仁不让地坐在头号交椅，而且把第二名远远抛在身后。除了麦肯锡，所有咨询公司的品牌崇尚度都在"无所谓/无法选择"之下，没有能够突破咨询业众多良莠不齐的品牌的重围。同时，我们遗憾地看到，只有极少的本土咨询公司拥有了一定的品牌认知。
麦肯锡为什么能做到唯我独尊?麦肯锡公司大中华地区董事长兼总裁欧高敦透露说，在麦肯锡，没有人专门负责品牌管理，品牌管理是每个人的责任。
《世界经理人》：麦肯锡最初进入中国市场时，如何获得本地客户的认可?
欧高敦：麦肯锡作为一家全球性的公司，在进入每一个新市场时，都曾经历过在本地建立认知度的挑战，在中国也同样如此。为了让人们了解什么是麦肯锡，我们走过了一段很长的路。首先，需要主动走出去拜访客户，让那些本土企业的高层管理者了解麦肯锡的工作和我们能够提供的价值;然后，利用各种出版物来交流，尽可能地集中表达麦肯锡各方面的观点，比如《麦肯锡高层管理论丛》、顾问们出版的管理著作、以及在媒体上发表的文章等等。此外的关键还包括在与客户的交流中必须非常善于倾听，增加对本地情况的了解、熟悉，以针对特定的本地客户研究特定的解决方案。通过一系列的努力，中国市场开始逐渐对麦肯锡有了认识，也许他们还不清楚我们究竟如何做事，但是他们的确知道了我们正在做些什么。
我记得麦肯锡在中国的第一个客户，是一家跨国企业，因为它曾经在其他国家与麦肯锡有过合作，所以选择了我们。然后，我们开始与它的在华合资公司合作。这个过程中，一些中国企业家就有机会近距离了解麦肯锡的咨询产生的效果和影响。现在我们的客户结构中，只有1/3是跨国公司，2/3都是中国的本土企业了。
《世界经理人》：当你们和本地客户沟通时，如何向他们表述麦肯锡的品牌价值和品牌文化?
欧高敦：虽然麦肯锡是上个世纪二十年代在美国注册成立的，但现在它最显著的定位是"全球一体化"。我们的思维方式，以及我们为客户服务的方式都是全球一体化的。在中国开展业务，就是要把国际化的经验带到中国来，帮助本地企业变革业务并且提升业绩水平。
对我们的客户来说，麦肯锡既意味着全球化，也意味着本土化。也就是说，我们既理解本地情况，也拥有全球化的经验，我们会灵活地根据不同企业，采用不同方式，达到不同的影响。我们希望客户心目中的麦肯锡意味着合作伙伴关系、长期影响、信任以及承诺。
《世界经理人》：品牌还没有很强的知名度和影响力时，麦肯锡和中国客户沟通最大的挑战是什么?
欧高敦：最大的挑战是彼此之间如何建立信任度。也就是说，如何让客户信任某个项目能够在我们所承诺的时间内产生最有效的影响。你知道，麦肯锡的咨询服务收费是很高的，所以要说服客户付出这样一大笔投资，前提是我们要承诺很快就见到成效。所以，我们在开始阶段通常会通过一个很小的部分来突破，短期内获得一些显著可见的影响，这样有助于提升客户的信任度，然后继续下一步的合作。
《世界经理人》：麦肯锡有自己专门的品牌或市场负责人吗?
欧高敦：作为一家专业的咨询公司，麦肯锡的品牌管理是非常关键的一项工作，但是和许多公司不同，我们并没有专门的"Chief Marketing Officer"职位或者所谓的市场部门。公司的各位董事、合伙人以及管理层都担负有这样的职责，所以作为大中华地区的总裁，品牌管理显然也是我的终极责任。事实上，在麦肯锡，品牌形象的建立和维护是需要每个人去付出的。
《世界经理人》：你们都会利用哪些渠道来宣传品牌呢?
欧高敦：最经常的做法是一对一的面谈。麦肯锡在中国所服务的都是一些领先企业，我们的顾问会主动到公司里，去和领导层面对面地交谈，解释麦肯锡如何为客户服务并且产生影响。这样不但加深他们对麦肯锡顾问们的理解，同时也加深了对麦肯锡品牌的理解。
当然我们也需要在商业社会中创造更为广泛的宣传，让更多的人了解麦肯锡的理念和麦肯锡代表的业界标准。过去的10年间，我们不断地通过媒体，通过出版物来谈论种种管理话题，比如如何运作一家企业、如何管理员工的业绩表现、如何提高销售量、各个行业的战略等等。目前据我所知，《麦肯锡高层管理论丛》的读者已经达到一万人，读者主要是各行业、各公司的高层管理者。而且网上版本还有更多的读者，这也扩大了品牌的影响。
另一个非常重要的渠道就是公开演讲。在公开场合带来了交流机会，可以和听众互动讨论麦肯锡在业界的各种理念。我们希望麦肯锡被了解是因为它的内涵，是因为它能够为企业带来的影响。演讲还可以把麦肯锡的顾问们介绍给更多的人，我们在中国有非常优秀的合伙人，通过演讲他们在业界更加知名。麦肯锡从事的是一项"人"的生意，人是最重要的，因此顾问的个人品牌建立对麦肯锡的品牌提升也很重要。
《世界经理人》：每年你要参加多少公开演讲这类的活动?
欧高敦：我个人来说，大约六个星期一次。但是你知道，我的许多同事也同时活跃在各种论坛和研讨会上，所以总的来说还是比较频繁的。
《世界经理人》：在与客户打交道的过程中，麦肯锡的顾问可以说都是品牌的代言人。你们如何在内部员工中建立共同的品牌意识?
欧高敦：麦肯锡人来自世界各地，是多元化的组合，我们并不想把所有的员工标准化，因为他们的背景、知识结构各不相同。但是他们的确又都有一种"McKinsey way"，当他们开始工作时，别人会认出这是麦肯锡人。那是指和客户沟通的方式，学习的方式以及解决问题的方式等等。这些都是麦肯锡教给员工的工具，他们在使用这些工具的过程中，渐渐会形成一种共同的特质，并融入个人的个性之中。
建立这种共同的品牌意识，最重要的是让员工和资深的同事一起工作，通过言传身教了解麦肯锡的价值观和工作原则：麦肯锡人如何工作，我们为什么要这样工作。同时我们安排了很多全球性的培训项目，来自二三十个国家的员工聚集在一起，分享各自的观点和经验，也共同培养对麦肯锡品牌的认同感。
除了这些，我们也会创造正式的场合来强调品牌价值。比如，每年麦肯锡都有一个"Value,s Day"。这一天，大家不用拜访客户，而是在一起讨论价值观和文化，提出一些案例分析，比如碰到特殊的场合，如何以适当的行为方式去体现麦肯锡的品牌价值等等。在我们看来，麦肯锡的价值观、文化和品牌三者结合成了一个整体。
《世界经理人》：有人认为，相比于西方企业，中国企业在选择咨询公司时，受品牌因素的影响更明显。您是否同意?
欧高敦：并不是这样，我觉得中国的客户实际上比想象中成熟得多。他们总是希望能够更深入地了解我们。品牌拥有很高知名度的好处是，为我们创造了一个机会，更容易和本地领先客户建立接触。但到了具体的项目商讨中，还是需要有合适的人、正确的方法去提供有效的服务。
所以，要从两个不同的阶段去看品牌的影响。第一阶段建立关系的时候，品牌知名度是很重要的;但是进入第二阶段，提供服务的质量就更为关键，这也是在品牌背后支撑的真正内容。
《世界经理人》：由于某些原因，麦肯锡和中国客户之间也曾经历过一些有争议的项目合作，你是否担心这会影响麦肯锡的品牌美誉度，如何把这种可能的影响降到最低？
欧高敦：每一次项目、每一个客户麦肯锡都很重视，因为每次合作对品牌美誉度都会产生影响。必须看到，合作获得成功非常重要的前提是，我们和客户的高管层都相信在预期的时间框架内会产生预期的效果。一旦认准了有利于客户的最优方法，我们就不会妥协。
在与客户达成一致的过程中，不可避免会有艰苦的对话，因为麦肯锡的建议中经常包含着"变革"，有时是会让一些经理人并不愿意接受的重大变革。所以，根据以往的经验，阐述"为什么需要变化"，让管理层真正接受我们的结论，越来越成为项目沟通的重要部分。
当我们不断通过项目执行在中国市场建立起了美誉度，我们也学会了在和新的客户开始合作之前，投入更多的时间来对项目范围和预期效果进行研究，确保彼此达成充分的共识。目前，我们的工作更多的是和曾经合作过的老客户一起，形成不断加固的品牌"良性循环"。实践证明，增进沟通能够提高彼此的信任和尊重，我们的声誉也正来自于此。
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