二、企业分析
企业分析主要通过对企业的资源、能力和意愿进行分析。
（一） 资源分析
企业资源包括三大类：有形资源、无形资源和人力资源。
1、 有形资源
指企业的实物资产，通常在企业的会计报表上会得到良好的体现，指企业的资金、土地资源、厂房、生产设备、办公设备、产品线及产品线组合等。有形资产的多少，体现企业的实力。
2、 无形资源
指企业拥有能够为企业创造价值的非实物资产，包括品牌、商誉、商标、专利技术、专有技术、专有知识等。无形资产的多少，体现企业的价值。
3、 人力资源
指企业拥有的具有各种专业技能的人员总和。在企业的各项资源中，人力资源是最不可控、最难以在短时间内迅速提高，同时又是企业发展不可或缺的关键性资源。一方面由于人力资源成长的时间较长、管理成本相对较高、移植的兼容性等多种因素的影响，使得人力资源很难在极短的时间内迅速获取或提高。同时，企业的各项运作又离不开有效的人力资源的支持，使其成为企业快速成长中最容易形成瓶颈的资源，并且由于它的不容易感知性和不容易评估其价值（相比于资金、土地等）往往得不到足够的重视。
对于基层营销主管来说，必须考虑两个方面的问题：其一，自己所在内部团队的人力资源状况如何？其二，上级单位的人力资源状况对自己所在团队的支持力度如何？
通过对上述的资源分析，了解企业：
Ø 哪些资源没有得到充分利用？
Ø 哪些资源是企业的优势、优质资源？
Ø 哪些资源是企业缺乏，但可以通过实行一定措施即可得到改善的资源？
Ø 哪些资源是企业极度溃乏，并且在短时间内无法改善的？
（二） 能力分析
在进行了资源分析之后，还应当对企业进行能力分析，资源说明企业拥有什么，能力决定企业能做好什么和不能做好什么。企业的能力包括：
1、 技术能力
指企业拥有与科学技术研发、应用等相关的能力倾向，具体包括：新技术的开发能力、新技术的应用能力、新材料的开发与应用能力、新产品的开发能力、生产技术改进能力、工艺改进能力等。良好的技术能力能为企业赢得差异化的产品、成本优势等。
2、 管理能力
指企业调动各项资源和整合资源的能力。主要指：企业的管理体制、激励制度、培训机制与企业文化的竞争能力及融合能力。管理能力的高低决定企业利用各项资源的效率，具有较强管理能力的公司，具有快速发展的潜力并且可以保障企业的持续快速扩张，为企业的扩张战略以及并购策略提供有效的基础。
3、 营销能力
指企业以顾客（市场）为中心的应用能力，或者说把握顾客（市场）需求的能力。主要包括：市场研究能力、指导新品研发能力、定位定价能力、分销能力、促销能力等。具有良好营销能力的公司可以通过较少的成本占领最大的市场份额及有效占领导消费者的心智资源，甚至取得溢价能力和引领市场变革。
4、 生产能力
指企业组织生产、制造产品的能力。生产能力的高低，决定企业产品的生产成本。拥有较强的生产能力的公司，为企业实行低成本战略奠定基础。
通过对企业能力的分析，了解：
Ø 企业拥有哪些优势能力？
Ø 哪些是企业的核心能力？
Ø 哪些是企业现在没有，但可以通过一定手段迅速提高的能力？
Ø 哪些是企业极度溃乏，并且在短时间内无法改善或改善的代价过于庞大的能力？
（三）意愿分析
1、企业的愿景
决定企业想做成什么样子，特别是主要领导人的意愿。值得注意的是，企业的愿景并不是指领导人在口头宣称的愿景，而是企业领导团队行为表现出来的愿景。
从根本上说，企业的愿景决定了企业在市场运作的专注性、碰到挫折的坚定性、对利润的要求以及面对竞争的决心和行为。
2、企业的要求
对于基层营销主管来说，具体的目标如何肯定受到上级的直接影响，对部分的企业而言，基层营销主管的目标就是上级（一般是大区经理）制定的；对于部分的企业而言，基层主管的目标是基层主管与上司讨价还价的结果。当然，这样的做法都是不正确的。
然而，不能否认的是，企业对于不同的区域、不同渠道站在企业的角度会有不同的考虑，如对于区域市场而言，按区域对企业的重要性和企业的竞争地位可以如下划分，见图7-10：
表7-3 不同类型的市场的企业资源分配
|
|
现金流市场 |
问题市场 |
维持市场 |
瘦狗市场 |
|
对企业的意义 |
决定企业能否生存 |
决定企业能否发展 |
提取资源 |
是企业的包袱 |
|
主要营销目标 |
品牌价值 产品线结构 市场占有率 |
渠道建设 品牌价值 销售增长率 |
投入产出比 利润 |
投入产出比 战术性使用 |
|
投入资源多寡 |
较多 |
多 |
少 |
最少 |
|
原则导向 |
维持现有地位 |
解决问题，获得增长 |
获得赢利 |
打击对手 |
3、投入的资源
对于基层营销主管来说，公司的资源可以分为三类：其一，无差别的公共资源。即任何区域、任何的基层营销主管都拥有同等的资源，如品牌名称、产品等；其二，有差别的公共资源。如央视广告，由于央视在不同地方的影响力是不一样的，因此，央视广告对于不同的基层营销主管其支持力度是不一样的。第三，公司支配的资源。如准备在当地投入多少广告、给基层营销主管配备多少人员等。
公司拥有的资源不是基层营销主管的资源，那是属于总经理、营销总监的资源，只有公司准备或批准给基层营销主管支配的资源才是基层营销主管的资源。
资源的投入情况在很大程度上决定着基层主管应该设立什么样的目标、设立的目标是否有效，对能不能达成目标起着非常重要的影响。
从企业内部条件分析得到自身的核心能力是什么，告诉企业能做什么和不能做什么？能做好什么，不可能做好什么？从而让企业明白企业的核心能力及竞争优势是什么？进而告诫企业经营团队，企业是否具备项目成功的基本条件或者是否能够通过恰当的运作能够使企业获取项目成功的基本条件，从而使经营团队明白是否能抓住机会，促使企业成功。
三、营销目标
营销目标的设定应该具有层次性，分为总体目标和分类目标。
从根本上来说，一个企业的目标肯定是生存、发展、赢利。对应的，企业在营销上的目标就是销售量、市场份额、市场增长率、利润额及利润率等。对于基层主管来说，其营销总体目标更多的集中在渠道拓展情况、销售量及销售增长情况、市场占有率、投入产出比率等；而分类目标是对总体目标的分解，包括阶段性目标、区域目标、分产品目标、销量目标、利润率目标、渠道建设目标等。
在分类目标中又应该确定哪些目标是战略性目标，哪些目标是辅助性目标。其中战略性目标是关于区域总体目标实现或者保障区域持续发展的关键性目标，是基层主管必须保障完成的目标。
确定哪些目标是战略性目标，应该根据企业的总体战略和产品的生命周期来确定。具体情况参见表7-4和表7-5
表7-4 不同企业总体目标下的分类目标
|
目标类别 |
生存 |
发展 |
赢利 |
|
战略性目标 |
投入产出比 销售增长率 应收帐款比率 |
品牌价值 渠道建设 产品线结构 客户满意度 |
利润率 投入产出比 销售回款率 |
|
辅助性目标 |
渠道建设 品牌价值 客户满意度 销售量（额） |
投入产出比 市场占有率 销售增长率 销售量（销售额） |
市场覆盖率 销售量（销售额） 客户满意度 |
表7-5 不同产品生命周期下的分类目标
|
目标类别 |
导入期 |
成长期 |
成熟期 |
衰退期 |
|
战略性目标 |
客户认知度 市场渗透率 |
渠道建设 品牌价值 销售增长率 |
品牌价值 产品线结构 市场占有率 |
利润 应收帐款比率 产品线结构 |
|
辅助性目标 |
销售量 投入产出比 客户满意度 |
市场占有率 客户满意度 |
利润 应收帐款比例 客户满意度 |
客户满意度 投入产出比 |
通过对市场的分析和企业内部的分析，可以得到营销目标及达到营销目标的策略及资源，值得注意的是，要想获得精确目标描述，不但需要对上述内容进行探索性的分析，还依赖于对影响因素与结果的关联度进行有效的测试和分析，这种测试和分析，如果没有历史的数据、市场记录等动态的数据是没法得出的。因此，在日常的工作生活中，不断的建立各个行为对产品销量的影响的数据记录，有助于精确预测目标，并且是精确预测的基础。如提高超市的出样率和陈列面积、陈列位置的改变对最终销售的影响，不同类别的促销活动对销售的影响、分销率的变化及促销活动力度的影响等。
当然，值得注意的是，无论你的记录是多么完美，市场由于是动态的多因素的平衡，要想测量出每一个因素变化带来的精确影响几乎是一件不可能的事情，因此，在营销目标设定的时候，需要在策略与资源支持的条件下，用自己的经验进行判断，因此，从一定程度上来说，具体的营销目标的设定就像管理一样，既是一门科学，也是一门艺术。