备受外界关注的公立医院改革虽已初现端倪，但由于该话题内容宽泛，历经多次变数，相关政策至今仍不明朗。但中国的公立医院不可能坐等政策去改革，而是需要在现有政策环境的引导下不断前行，航标不明晰，方向就会迷失。
一、公立医院的责权利界定要明确
在社会主义的福利事业向公益事业发展过渡阶段中，公立医院的发展已经迈入了一种全新模式，医院大部分经济收支通过医疗服务来实现，政府投入比重越来越少，因此对于当前冠以“公立”之名的医院定位应当重新认识，重新思考。
医院要存在就有经营的要求，医疗服务有供需关系也就有市场的存在，医院公益性和市场经营性本身并不矛盾，一个是社会属性，一个是自然属性，都是客观存在的，没有避让的对立性，但前提是要强调公益性是医疗服务区别于其他市场产品的一个杠杆。
我国的公立医院应该分成两种形式。一种是代表国家和政府主要医疗技术水平的，可由国家投资兴办，其建设、人员经费，管理和设备投入、基础建设，以及医疗服务亏空的补贴都应该由政府承担，实现收支两条线管理，这样的医院没有创收的要求，应该定位为真正意义上的公立医院。此外，对于一些中小型的公立医院或者是专科的公立医院，应建立多种所有制结构混合体的形式，在责权利上按照法人治理结构进行管理。公益事业和福利事业的区别就在于完全由政府买单的就是福利事业，由政府和各级企事业（包括个人）共同买单的就是公益事业。
二、公立医院的治理结构尚待厘清
公立医院的治理结构必须彻底厘清政府、医院管办分离的问题，政府出资人的角色应当让渡给医院管理委员会等类似于企业股东大会和董事会，通过现代医院管理制度这样的形式来实现政府对公立医院的掌控，公立医院不再由政府直接领导，而是通过现代医院管理制度这样的一种形式来实现政府对公立医院的掌控。比较有借鉴意义的有新加坡基于董事会基础上的理事会管理制度，以及香港基于医院管理委员会基础上的理事会管理制度。董事会医院理事会是一个全法人体系结构，医院管理委员会理事会则是一个半法人体系机构，政府只让渡了一半的权利，还有一半权利没有让渡。无论选择哪一种方式，中国的公立医院改革就是要解决决策权与经营权的分离问题，要清晰的界定出资人、经营者、管理者等不同的角色。
三、公立医院的补偿机制当从长计议
对卫生事业的投入无论是补供方（患方）还是补需方（医方），这两者都是不矛盾的，不应该把补卫生事业的投入用到补病人身上，也不应该把补民众的健康经费用到补医院上去，这是两类开支，两种支出，不应互相抵扣。对于补供方来讲，应当把能为医院和病人提供最主要服务的对象作为主要补偿者，不能够用其他便民措施来代替。
中国的医改要关注适度性，更要关注过程性，不能完全脱节，也不能一步到位，更不能全部倾斜。当前，在中国医改还有很多事要做的情况下，提出医药分业的改革模式还不十分成熟，虽然大方向可能是对的，但至少在3-5年内不宜太激进，一旦堵死医院在药品这一方面的收入，而政府又没有相应补偿的经济能力，对医院、对病人、对国家都是不利的。
四、公立医院内部管理问题亟待重视
虽然公立医院在政策与体制上需要改革的方面很多，但作为一名长期实战在医疗卫生第一线的基层院长，笔者由衷地感到公立医院在内部管理方面还有很多要做的事情，比如如何提高医院的学科化建设水平，如何提高科技创新的能力和层次，如何使十二项核心制度真正为我们提升医疗质量所用，如何从医疗服务的改善和医务人员职业道德建设上找到缓解“看病难看病贵”问题的出路……做好这些事情具有很强的现实意义。
从四年前无锡卫生试水医疗机构管办分离到医疗资源重新洗牌，在医院改革方面我院进行了积极的尝试和大胆的探索，也取得了一些值得交流的管理心得。
——科技与人才是医院腾飞的两翼翅膀
按照“主任学者化、科室学科化、医院学院化”的学科发展战略目标，我院提出了实施专科建设学科化“132”工程，即发展好一个重点发展专科、三个优势专科和两个支撑专科，在资源共享的平台上实现“1+1＞2”的效果，努力实现专科建设学科化。在科技创新方面，我们以“做大课题、拿大奖、组织大协作攻关”作为全院科技工作的导向，通过提供有利的条件，加大奖励力度，实现政策倾斜等措施鼓励和激励科技创新。医院实施的人才培养“青蓝计划”和“启明星计划”使一些青年创新人才脱颖而出，在培养本院人才的同时，我们还注重专家学者的“柔性引进”，通过著名专家、教授进行学术交流、工作访问和合作研究等各种渠道引进国内外智力，这种柔性引进的方式，给全院专业技术人员带来了新信息、新技术，提高临床研究水平和拓宽研究领域，从而进一步强化科技创新能力。作为专科的领头雁，我院对科主任也下达了严苛的目标任务：始终站在技术前沿的高地，主动追踪世界医学的发展，在更广的领域内寻求国际、国内科技交流与合作，在更高的层次上引进国内外成熟的新技术，带动整个专科的发展。同时也要学习和掌握现代医院管理知识，有效处理和协调好科室内部各类人员之间以及和外部的各种关系，创造良好的氛围，增强科室团队的凝聚力，发挥整体优势。
从2003年的1个省重点专科（眼科），3个市重点专科（心内科、神经外科、肝胆外科），目前我院已成功创建为5个省重点专科、4个市重点专科。其中眼科与外校合作成为省重点学科，且是市重点学科。2008年，医院还以高分通过了全省三甲复核评审。
——医疗质量是医院发展的生命线
在认真落实十二项核心制度的基础上，我院每年提出几个重点落实项目，例如今年我们把“死亡病例讨论”、“三级查房”、“病历质控”三项制度作为重中之重进一步抓好抓实，对于发生纠纷、投诉、争议、死亡原因不明的病例，按照“五个不放过”的要求，认真组织医务人员参加讨论，引以为戒。为拓宽医务人员的视野和知识面，我院在省内各家医院中率先开展了早晚读课，先后邀请了国内知名专家来院授课，从医院管理、科研攻关、前沿技术、设备使用等多方面进行介绍，在此基础上，2007年医院又推出了“季读课“制度，加快了医务人员的知识更新步伐。
——服务品牌是医院赢得市场的重要筹码
在医疗服务上注重抓细节、抓内涵，2009年中央电视台曾对我院的“五个一”服务模式进行了报道。即“一条服务热线”，将护工人员纳入到“168”（病员服务中心）服务范围中来，借鉴香港和新加坡医院后勤服务新的理念，使168服务热线真正凸显后勤服务的方便和快捷，能够满足在院病人的一切生活需求。“一医一患一诊室”充分保护患者的隐私，使得诊疗活动更加人性化、舒适化，要进一步加强管理和提高，并推广到门诊各科；“一个门诊总服务台”及时解决病人就诊时遇到的各种困难，确保通道畅通，完善服务职能，拓展服务内涵；“一个窗口发药”彰显人性化服务理念，将原来“人等药”变为“药等人”，拉近与患者间的距离，使得服务更便捷、更到位，通过静脉配置中心的建立，还要延伸到病区药房；“一个红腕带”使得急危重病人获得优先就诊、优先检查、优先治疗的权利，确保急危重病人的医疗安全。
——科学管理是医院永续创新的基石
为更好地落实院科两级管理，我院在国内率先推行《科主任管理条例》，进一步明确了科主任、副主任的工作职责和管理责任，完善了院、科、人三级质量控制考核网络，有效提高了科室管理水平。
我们还率先采用了国际先进的“平衡计分卡”绩效考核办法，将医院年度目标和任务分解为内部运作和管理、学习与创新、财务管理、顾客满意四个层面，规避以往单纯以财务来衡量医院或科室的管理业绩，切实体现了多劳多得，优劳优得，按贡献大小实行分配的分配原则，形成了有目标、有考核、有奖惩的绩效管理循环。
2008年，医院又首创推行了A、B、C制专业技术聘用制度，改变了原有的专业技术聘用体系和方法，对各个专业技术职务均设立高、中、低的同一级但不同档的职务和薪酬标准。通过这一改革，打破“职称已到头”或对学习懈怠的想法，完善了专业技术评聘分开制度，建立起科学的考核制度和考评体系，充分激励专业技术人员不断学习、不断进取的精神，使医院成为充满活力的人才竞争大舞台。
深化医药卫生体制改革是卫生改革在新的额历史阶段的继续，公立医院改革同样如此。不是说什么都要另起炉灶从头再来，许多问题只是以前没有找到突破口，加上形势发展和政策把握的不确定，因此推进不力，中国公立医院的改革，关注过程比关注结果更重要。