重奖、严罚，不行就开新店替代，海尔的农村“绝活儿”就是让自己的经销商们彼此竞争起来。为了生存和利润，他们主动想办法搞好销售、送货和服务。
葛吉亮40多岁，个子不高，眼神里透着机警，他在山东潍坊的景芝镇经营着一家电器商店，主营海尔家电。他其貌不扬，却是个“大老板”：2007年他的店销售额达到4700万元，2008年就跃升到6200万元。
2009年春节刚过，葛老板本以为淡季来临，可以歇歇，但他很快又忙活开了。2月开始，电脑也加入“家电下乡”阵营，他赶紧把500多平米的店面重新规划，为电脑腾出一块展台。更重要的是他要提前了解海尔哪款型号的电脑好卖，附近村民已经陆续来打听电脑了，如果他不赶紧进货，村民就会跑到临县的专卖店。
葛老板的专卖店是海尔农村渠道体系里最活跃的一环。这家2008年在全球营收1220亿元的家电集团在中国农村控制着数万个像“葛老板”这样的经销商。海尔集团中国区销售公司总经理刘斥说，海尔在全国2100个县拥有近7000家专卖店，而这些店原本就是农村里的电器商店。葛老板的店虽然在镇上，但由于“功勋彪炳”而仍被列为7000家之一。
刘斥说：“在农村市场的竞争中，海尔搭建了三张网。”海尔的县级专卖店自发向下扩散到镇、乡、村，形成“销售到村”的营销网；在2000多个县建立配送站，形成“送货到门”的物流网；建立7.3万个村级联络站，4300多家星级售后服务网点，形成“服务到户”的服务网。
海尔控制渠道网络的秘诀在于引入竞争，建立自主经营体机制，形成自主经营的独立核算关系。海尔归纳了三句话，即“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”。经销商为了自己的生存，会主动把好的服务推广到农村。
在自主经营体的机制下，葛老板凭借精明的头脑和苦心的耕耘，由一家海尔的伞下店（乡镇一级的海尔品牌店）升级为海尔专卖店（县一级的海尔品牌店），并把自己的地盘扩展到其他乡镇。
你不做 有别人做
如果做得不好，我们就新开一家专卖店
即使同是海尔经销商，大家互相之间竞争也非常激烈，隔壁县的海尔专卖店就曾是葛老板最强硬的竞争对手。为了扩大地盘，葛老板不辞辛苦到偏远的乡镇去开拓，甚至从别人手上接下经营得不好的乡镇店，重新打造。
7年前，葛老板的电器店销售各种品牌的彩电、冰箱、洗衣机，后来海尔要求他只代理海尔，不能同时经营几个品牌。出于对海尔品牌的信任，葛老板把80%的产品换成了海尔产品，店名也更改为景芝海尔广场。
葛老板在景芝镇的电器专卖店实力非常强，乡镇伞下店的老板也乐于跟他打交道，所以他把周边的乡镇全部“吞下”，到那里开设自己的伞下店，再铺货下去。不仅如此，他还把触角伸向县里的大卖场，进驻了安丘县级市的综合超市，如爱家广场和银座商城。
除了“跑马圈地”，葛老板做生意也讲究策略和方法。比如每隔两周在村里赶集的时候举办抽奖活动，回报老用户，奖品有抽纸巾、DVD和音箱。即使镇上邻里之间关系密切，搞活动的消息很快就能口口相传，但为了保证每一个用户都被通知到，他的员工一天要打300多个电话，有时他也自己打电话。而他的竞争者们则很少能坚持举办类似的活动。
为了“表忠心”，获得海尔更多的支持，葛老板不光向海尔预订销量好的冰箱、洗衣机、彩电，甚至还主动大力推广一些冷门的冷柜、热水器和小家电。在2009年海尔召开的专卖店会议上，他一举获得了“销售网络深耕奖”和“产品共享奖”。
刘斥介绍，在海尔，由于自主经营体机制的规定，如果经销商销售任务完不成，或者拒绝送货上门，或是经营多个品牌造成对海尔销量的冲击，都会被取消代理资格，海尔会重新选择经销商，另开一家专卖店。海尔为此只需花费3万元左右，用于产品展台和门店布置。
山东潍坊临朐县曾有家年销售额1000万元左右的海尔专卖店，店老板觉得目前的销量已经足够，也不想到下面乡镇开拓新店。但海尔考察后认为，整个县的家电市场容量在1亿元以上，海尔的目标是占有其中3000万元的市场。
海尔果断决定在当地选择一家其他品牌家电的经销商，转为自己的专卖店。通常，海尔挑选经销商的条件包括：资金规模达到300万元以上，送货车3台以上，自己能负责售后服务，店址必须在县城的核心地段，老板个人品质、业内信誉好，与当地的政府关系和社会关系比较好。
海尔新选定的经销商仅8个月的销量就达到3000万元。目前该店销售额已突破4000万，原来专卖店的老板面临着很大的竞争压力，甚至有倒闭的可能。
因为自己经营不善而倒闭的专卖店并不乏先例，山东莱西县级市的海尔专卖店，由于不堪周边良茂凯悦、利客来等大型超市的挤压，销量无法提高，于2008年初被迫关闭。
家电巨头国美、苏宁在2008年9月相继入驻莱西，但是销量也明显比不上周边的大超市。因为当地消费者习惯在逛商场、超市时顺带购买家电，而对在大城市专营家电的国美、苏宁并不熟悉。据了解，在销售淡季，国美、苏宁的海尔品牌销量平均每天不到1台，而海尔对其的任务量是每月130台。如果常年完不成任务，即使在大城市销量很大的电器专营店也难以为继。
经销商预测准确才能赚钱
把库存风险消化在经销商层面，即需即供
资金实力强以及对农村消费者需求的把控，很大程度上决定了经销商的成败。以葛老板为例，他必须准确地预测到某个型号的产品销量，然后向海尔总部下订单，预交货款。从家电下乡试点开始，他每天平均订货100台，价值20万元，一旦对销量预测不准，就会占用大量资金。
这一切缘于海尔从2008年开始实行“零库存的即需即供”商业模式，新模式是指经销商必须先下订单，交齐货款，工厂才会生产。近年来白色家电利润只有2%到3%，除去物流配送费用，利润几乎为零，海尔商业模式的转型，是想让厂家与商家共同盯住市场变化，尽可能化解风险。刘斥说，海尔家电下乡的产品涉及几十亿元，一律实行先下订单、再生产，确保每台产品都有人要，从而实现零库存。
凭借7年的农村销售经验，葛老板已经跟农民打成一片，谁家要买什么产品，他都能估摸个八九不离十，所以他对销量预测得比较准确，很少积压货物占用资金。
除了能力遭到“零库存的即需即供”商业模式挑战之外，如果不顾成本，打价格战，或者利用地域价差窜货，经销商也会受到相应惩罚，有的经销商甚至被罚交全年销售额的0.3%。反之，奖励也很丰厚，即奖励销售额的0.3%。以葛老板为例，年销售额近7000万元，没有出现烂价或窜货，则奖励21万元。
葛老板善用各种奖励让自己手下的经销商更加“死心塌地”，每年初他都会制定一年的奖励规划。以乡镇伞下店为例，如果年销售额达到200万，就奖励一台价值两万元的送货车，达到100万就奖励价值1万元的送货车。除此之外，每个月还出台乡镇网络政策，以冰箱为例，如果每月销售额达到5万元，就奖励一台吸尘器或者微波炉。如果在每月召开乡镇网络会的两天之内打款5万元，也提供相应奖励。
自制轿子抬洗衣机上山
竞争逼迫经销商上高山下水田
葛老板店里的50多名员工里包括8个送货员，他还拥有8台送货车，2人一组，一组分管七八个乡镇，24小时都能送货上门。农村人口分散，交通不畅，能否送货上门是体现经销商竞争力的核心指标。家电下乡产品利润薄，难免有经销商为保利润，推广不力。据了解，在山路多的乡村，汽车无法开进村，经销商雇“摩的”送货要花三四十元，遇到这种情况，有些经销商就拒绝送货。
四川省三台县古井镇心妙乡四村八组村民李秀林想买一台冰箱，但村子座落在海拔1800米的南瓜山上，山高路险，没有商家愿意上山。当地的海尔专卖店用竹竿特制了一台“轿子”，为防路滑，抬轿子的人穿上了当地人的草鞋。冰箱坐着“轿子”登上了南瓜山，送到李秀林家中，同时也让村里人看到了这一幕。
“农民不讲究啥品牌，看邻居买的洗衣机好，服务好，就抄下型号，买台一模一样的，”葛老板说，“只要服务好了第一个用户，其他人都会跟着来。”
湖南省常德多水路，有位农民买了一套海尔，送货员脱下鞋子，抬着电器穿过泥泞的田间小路，一些原本就打算买电器的村里人看到后，马上就决定买海尔。
2009年2月14日，云南省白族彝族自治县河口乡清麦地村民张存有在下乡产品里看中一台海尔洗衣机。由于山路崎岖，送货的汽车进不了张存有所在的村子，于是当地海尔专卖店老板找来一辆马车送货。
刘斥表示，农村市场的口碑效应强，一个村民买了，经常带动全村的人都买，从长远来看，卖一台相当于卖了几十台，农村经销商的眼光要看到长远利益，学会打长期算盘。
当然，海尔经销商能及时送货的保障还在于海尔强大的物流体系支撑。海尔在全国42个大城市都有DC库（直接中心库），能在２４小时送到全省。每个县级专卖店都有自己的“小库”，家电下乡的70多个型号产品都有备货，能在24小时内分送到每个镇和村。遇上镇里缺货的时候，2小时内县里就能把货送到镇上。
上门一户 服务一村
严格考核确保服务精准到位
在城市，为一个用户服务得不好，可能会影响这个用户和他的亲戚朋友对产品品牌的看法，但在农村，一个用户的感受可能影响一个村，甚至周边几个村。刘斥介绍，海尔的“上门一户，服务一村”的原则就是为了一次服务能让更多人满意。
与葛老板做销售所不同的是，刘可（化名）的星级服务中心是海尔服务网中的一环。由于农村跟城市生活环境的不同，售后服务也不同，但为农村消费者服务也可以被量化，自主经营体的机制让维修员对每一个小细节的处理都可能影响到收益。
刘可的星级服务中心和全国4300多家星级服务中心一样，统一由海尔市场创新部门下属的顾客服务经营公司负责培训。刘可说，在城市，售后服务按照5个“一”原则，一个鞋套、一块垫布、一块抹布、一张账单和一副说明书。但在农村不能照搬这些。如果维修员套着鞋套进农民家，农民会觉得矫情。
在农村，海尔星级服务中心实行1+1，即服务人员演示一遍，然后农民实际操作一遍，确保农民学会，即“一次到位”。如果第二天农民打电话来询问如何操作，那么头一天服务人员下乡的服务费会被打折扣，按一定比例扣除一部分，这就是一次到位率的考核标准。
“上门一户，服务全村”考核的是能否对全村服务到位，即维修员到一个村的某个用户家，就有责任把整个村的海尔产品都检查一遍，发现潜在的问题。比如看起来没问题的冰箱，可能因冷冻层的冰霜太厚导致耗电增加，对此维修员有责任检查并除霜；看上去使用正常的电脑，可能有潜在的木马病毒或者需要更新系统，维修员也要主动询问。
如果第二天服务中心又接到这个村其他用户打来电话，说明该维修员没有服务到全村，服务费也会被打折扣。
能修全套产品线的维修员被评为三星服务员，三星服务员被派活儿的几率最高，收益也比一般员工更多。
从不死机的电脑 防老鼠的洗衣机 内部产品开发也要有竞争机制
自主经营体机制不仅表现在对经销商、星级服务中心的考核，在海尔内部更是如此。
刘斥说，农民有个性化的需求，企业必须开发新产品，而且新产品的销量多少直接体现在员工的收入上，这正是员工持续创新的原因。
十几年前海尔研发过洗地瓜的洗衣机、腌酸菜的冰箱等个性化产品。如今农村不断变化，农民房子由土坯房变成水泥钢筋砖瓦房，原先在农村猖獗的大老鼠，现在也越变越小，海尔研发人员在农村考察后，设计出能防止4厘米大小的老鼠进入的洗衣机底座和冰箱后盖板。
随着手机和电脑逐渐走入农村，针对农村打雷闪电多的特点，海尔开发了防雷击、信号强的手机。针对农民操作电脑不熟练的情况，海尔电脑可以从不死机，并且增加了快速上网、一键恢复、一键杀毒等功能，还配备手写板，方便不习惯键盘输入的农村消费者。通过海尔电脑产品搭载的信息致富和医疗咨询等软件，农民一家老小可以查询从“如何处理婆媳关系”到“如何预防各种疾病”等信息。
除了针对农村消费者个体，海尔对在农村从事养殖业的老板也开发出个性化产品。天津武清县奶牛场的老板为了让奶牛产出优质奶，冬天给奶牛喂热水，但农村电费贵，用电烧水成本太高，另一方面由于没有自来水，普通热水器无法安装，为此牛场老板伤透了脑筋。海尔研发人员为他们研发了一套特殊的热水装置，在水井旁装上抽水泵，抽水上来后再装上太阳能热水器，既不需要自来水也不耗电，让奶牛喝上了热水。目前这种不需要自来水的太阳能热水器已经在天津武清区奶牛场获得批量订单。
“吞并”了周边县的部分乡镇电器店后，葛老板也有苦恼，他说家电下乡后，隔壁县的村民到他店里买了家电，拿着身份证、户口本和产品标识卡到自己县财政局去领补贴，发现信息总是没有被及时录入，领不到补贴，他希望尽快解决这个问题，因为接下来他还计划开设更多的乡镇伞下店，进驻更多的县城大卖场、超市。
随着几千个“葛老板”渗透到农村，海尔也随之打开了农村市场的大门。