“资金打水漂”成为各级领导的职业病了
------对3家央企领导近7亿资金“打水漂”的联想
文/汪华斌
近日审计署对3家中央企业原领导人员任期经济责任审计的结果表明，有超过7亿元资金无法追回；也就是说这3家中央企业的原领导人使7亿的国有资金打了水漂。虽然审计署在有关整改公告中表示，审计查出的案件线索已经移送到有关部门查处了；先已依法批准逮捕、起诉或判刑27人，给予撤职、降职等党纪政纪处分9人。然而它却使我想起了一个问题，我们领导的能力是什么；为什么资金“打水漂”成为他们任职期间的唯一政绩。此外我们中国究竟有多少资金打了水漂，审计署能给全国人民一个明确的交代吗；是不是因为放牛的孩子赔不起牛就不追查了。
在我们的管理历史上，改革开放成为国有资产的开闸放水的称呼；所以国有资产全面流失成为主要特征。我1998年公开发文总结的国有资产流失途径有三，现在摘录如下：
1、无责任投资是国有企业资产流失的主渠道
笔者在1993---1998年共接触100多家国有企业调查时发现，所有企业在这期间都是对外投资的最高峰；而且是多元化投资并行。在调查中发现，这100多家国有企业的对外投资，没有一家有一项投资达到了投资设计的目的；最高的投资失误率是200%（追加一倍的投入也付诸东流），最低的投资失误率也是78%。
如有家国有大型企业的负责人，在外考察时认识了一位开发领域的能人；在不知底细的情况下，相信了投资回报率50%的谎言；大笔一挥从银行转账投资五千万，可得到的却是连钱都不知是谁提走的结果；更谈不上是有什麽回报，五千万就这样自然流失。
有家国有钢铁企业的负责人，相信某地的房地产回报率高；于是主动投资七千万开发异地房地产，结果本钱全无；委托法院打官司的结果是，如果再投资几个亿，则这房地产还是你的；原先的七千万已作为前期投资的费用全部花完。这家企业怎么可能再投资几个亿，结果只能是七千万付之东流。
正由于无制约的投资投资行为在国有企业的领导人手中没能有效地得以控制，结果无制约投资在国有企业泛滥，企业内部也层层效仿；如有家国有企业内的一个合资企业，其技术和效益一直是很好的；但这个单位的负责人也相信了异地开发是企业的发展方向，于是在30%回报率的驱动下；也主动借了几千万进行异地投资，后来不知是对方挟款潜逃还是对方破产；反正是通过打官司也要不回一分钱；于是这个技术和效益十分看好的企业不得不因为债务而自己破产。
从而可见，投资失误是国有企业在改革放权后的一种共有通病，是国有资产流失的主渠道。现在如果对国有企业九十年代以来的投资进行审计，则很容易发现这样的问题；不是投资决策失误，就是投资过程无限追加；反正回报率没有一项达到了可行性研究报告所论证的，这是国有企业资产流失最多的高峰渠道和时期。
2、无制约的管理是国有企业资产流失的第二大缺口
国有企业对外投资的失误直接引发了企业内部腐败分子的以权谋私，于是在企业里又出现了工程、原材料、备品备件上的以权谋私；这方面的腐败又直接引发了全企业性的以公养私，这种全方位的外流内拿直接造成了企业的国有资产全方位流失。如有家国有企业的一个原料科长，他可以不要国有企业的原料而只对集体或个人企业收购；结果是某原料个体户专门购置一台小汽车和配备一个司机，在这位科长家附近的宾馆包房住下；供他一家24小时使用。同样是这家企业的原料检查站的站长；在验收原料时，竟然与对方联合把原料成分往上抬2%；这对一个国有大型企业的损失是多大，按对方供料计算的年经济损失不少于五千万。
笔者一次无意接识了一位定居日本的中国商人，他说他是在武汉一家钢铁企业起家的；刚开始他只是一名农民到这家企业作小工，后来就逐步接该企业的外委项目。他说他在这家企业干了12年，依靠这些钱在日本买了八个铺面，并将他家和岳父两家全部买了日本定居的禄卡。他说1993年以前在这家企业的项目毛利都在25%以上，只是送一些礼物给相关人员即可；可后来是项目的现金回扣10%不到相关人员的手中，则项目的手续就总不给你办下来。他说经过这些年，他了解该企业与他打交道的所有领导和人员的家庭地址、本人及家人的喜好；所以他能把该企业相当一部分的项目弄到手。
正由于权力和责任不同步，所以各类以权谋私的事也就是正常的了。如有家钢铁国有企业要进行烧结试验设备改造，按照购置设备自己安装只需要20几万即可；可该项目的负责人偏要委托某大学一位老师办的公司作为工程总承包，于是工程总造价增到80多万；结果还是设备回厂自己安装，所不同的是随设备返回了20多万不入账的现金；这就是国有企业资产流失的典型现实，一个20多万的项目非要用80多万的钱（注—任何项目审批都有几十个公章，这些公章是干什么的不是本文的话题）。
无责任的经营和无责任的管理造就了国有资产流失的全方位，最直接的是诱导了全企业以公养私的蔓延。如笔者到某企业一个维修班组调查，发现有几种材料是该班维护区所不需要的；就了解原由，答复是现在有20%的材料费基本上是为个人家庭使用预留的，这叫各人有各人的道。这就是国有企业的国有资产流失全方位的表现形式。
现在到国有企业调查，连买奖品都要10%的回扣；所以国有企业的设备购置、工程检修、职工节日物质采购等无一不是获取回扣的途径。可是10%的回扣造成的是20—100%的成本上升。现在到国有企业去看，发现脏、累和危险岗位基本上不是正式职工；如有家国有企业内部职工大部分下岗，把所有的差岗位全部委托附属厂（本厂的子弟）干；这样做的结果是生产成本增加，可附属厂的员工工资比正式职工少一大半；原来大部分钱是该领导们的小金库，任何时候都能在附属厂提现和报销；这也是国有企业资产流失和腐败的一个新渠道。
3、改制成了瓜分国有企业资产的幌子
随着经济体制改革的不断深入，对国有企业的体制改革却出现了简单化；即国有资产的出售与股份制改造成了基本的模式，这种简单化的改革它最后一次地使国有资产流失。笔者曾参加多家国有企业改制，就耳闻目睹了很多权钱交易的事实；如一个私人企业给五十万现金于某领导人（改制组长）就免除了收购这家国有企业对政府部门的300万的债务。
有一家大型企业的领导人为了把持本企业的设备采购权，竟然将设备管理部门改制成独立法人的公司；所不同的是这家设备公司的法人竟然是该国有企业领导人在农村的哥哥。有位县委书记为了让县属轴承厂变成自己家的财产，先让其儿子去承包；在承包刚开始时就进行改制，一个固定资产上亿元的国有企业最后以零资产改制成功为民营企业。
现在有很多原国有企业的领导，把本企业搞垮后自己下海经营原业务却很快发起来了；如有家减速机厂长，在国有企业时就开了一家家庭减速机厂；国有企业一天天萎缩，而他家的减速机厂却在与日俱增；最后国有完全垮了，而他家的减速机厂却跻身于国内先进水平。同样一些在位有关系的人员下海后都发了，如某监督局局厂退休后成立一个个体质量认证公司，竟然不到二年获利五千万；原来在位的资源发生了作用，把从国有企业转移出来的钱与该企业现领导平分是他的绝招。现在私人办的咨询公司要想从私人企业获利很难，可如果有国有企业的关系；则利润就是个无穷大。如有个带EMBA的导师要买车，于是打电话其在职学习的学生（基本上都是国有企业在职的书记或总经理）帮忙；于是一下子接到五个二十万的咨询项目。其实没有任何咨询内容，只不过是到企业给中高层领导讲了二次课；一个项目返回该企业领导五万的现金回扣，汽车的问题一下子解决了。
笔者曾参加香港一家管理咨询机构接的一个乡镇企业改制，当时做了多个现代股份制企业的方案都没有通过；后该企业领导人出了一个改制方案要我们以我们的名义出，实际是将现净资产为零，新组成为自然人的股份公司；现企业负责人占70%股份；县主要领导占20%股份，乡主要领导占10%股份。结果方案一报上去就通过并按此改制成功，这家管理咨询机构获120万的咨询费（笔者与几个专家学者每人也从管理咨询机构获5千元报酬）。
综上所知，这还是上个世纪国有资产流失途径的表现；进入新世纪后，资金打水漂的途径更多；如我们的社保基金案就是一个证明。现在的问题是我们的资金打水漂后，责任者不仅没有责任；反而失误越大，个人的灰色收入也就越多；从而引发了我们社会国有资金全方位打水漂的事实。由于我们全民所有制资产的无穷大，所以再对资金打水漂也无所谓；这3家中央企业领导使7个多亿的资金打了水漂，竟然是在离任后的审计中才发现；这难道不引人注目吗，因为我们现在有多少在职的打水漂又由谁控制呢。
大家知道，管理即制约；我国的管理体制全部是向上负责制。由于历史原因，这种负责逐步演变成向个人负责的特色人事政策。当改革放权后，所有领导完全延袭了这种长官意志的管理模式；因而任何单位内部的负责人都成了至高无尚的国王（现在任何单位的员工全部是称领导为老板）。这种集权观念造就了领导成为主宰单位一切的个人领袖，所以独断专行是我们现在所有领导的共同点；这种不是对岗位责任制负责的责任制，最后自然保护成就了领导是无制约的独裁者。在这样的环境下，我们领导唯一的政绩就是打水漂的资金是多少。在全社会的争先恐后打水漂中，我们社会究竟流失了多少资金；这恐怕成为中国改革历史上的一个永远的秘密。
现在的问题是，我们领导用资金打水漂的现象还允许它继续存在吗；如果不允许，单靠现在这样的审计能控制吗。如果不控制，我们现在的领导用资金打水漂成为了他们的职业病；他们上班就是打水漂，咋办？我知道，但并没有人征求我的意见。