当Kazuyasu Kato在2006年执掌麒麟啤酒公司(Kirin Brewery Co.)时，他发出豪言壮语，要重振这家百年老店作为日本市场份额最大的啤酒生产商的辉煌。从1954年起，麒麟啤酒一直维持着霸主地位，直到2001年才被竞争对手朝日啤酒(Asahi Breweries Ltd.)及其广受欢迎的超干啤酒取而代之。

当麒麟啤酒失去其头把交椅时，今年64岁的Kato当时担任国内酒类销售的总经理，五年后在宣布任命他担任首席执行长的新闻发布会上，据说他称当时的“尴尬令他一辈子也不会忘记”。

虽然单独的一个财季并不能反映出某种趋势，但麒麟啤酒1至3月的啤酒发货量实际上重新夺回了产量的头把交椅，占日本市场的37.7%，比处于第二位的超日啤酒领先了1.9个百分点。不过，在这份季报面前，Kato对公司何时能够夺回长期的领先地位出言谨慎。Kato说，麒麟没有把重点放在数量上，而是打算强调质量，并成为受消费者喜爱的品牌，成为市场领头羊只是这一点的延伸。麒麟啤酒2007年更名为麒麟控股公司(Kirin Holdings Co.)。

在追求消费者满意度和忠诚度方面，公司进行了市场研究，以判断其产品在信任、产品安全、质量和环境问题上的表现。但是，为了成为亚洲和大洋洲最大的酒精饮料和软饮料生产商，麒麟手头也有3,000亿日元（合30.5亿美元）的现金储备，可以在今后几年用于收购。

在他前任工作的基础上，其中包括用听装鸡尾酒丰富麒麟的产品阵容以减少对啤酒的依赖，和购买澳大利亚软饮料公司狮王有限公司的股份，Kato迅速执行收购，以便为麒麟“确保一个新的增长轨迹”。就在上个月，麒麟同意购买它没有持有的狮王54%的股份，从而将这家澳大利亚公司完全纳入到麒麟麾下。

2006年，Kato率领麒麟收购了日本葡萄酒和白酒生产商、进口商及分销商Mercian Corp.。就在上个月，麒麟再次出击，目前已拥有菲律宾最大的啤酒公司生力啤酒43.2%的股份，并表示可能会在今年晚些时候收购生力在亚洲的其余生产和销售业务。

在2007年和2008年，麒麟收购了澳大利亚领先的奶制品和果汁生产商National Foods Ltd.和Dairy Farmers Ltd.。但是，它最近放弃了通过狮王以49亿美元收购澳大利亚软饮料装瓶商Coca-Cola Amatil的交易。

随着国内市场的继续萎缩，麒麟正不断向海外扩张，目标是到2015年时能有30%的销售额来自海外。今年，该公司预计，受日元升值和最近会计准则变化的影响，公司的集团运营利润将下降17%，至1,210亿日元，销售额持平为2.3万亿日元。

自1968年从庆应义塾大学毕业后，Kato就加入了麒麟，他在销售部门的职位稳步上升。在麒麟的赞助下，Kato在上个世纪80年代中期进入美国麻省理工斯隆商学院学习了一年，并在麒麟美国公司担任了六年的副总裁，之后被提拔为总裁。

Tor Ching Li不久前在Kato的东京办公室中采访了他。

WSJ：你从第一份工作中得到的最大收获是什么？

Kato：我是从麒麟福冈销售分公司的运输部门开始我的职业生涯的，在那里我用了近五年的时间从事物流工作。它让我切实了解了企业是如何运行的，因为销售和分销是所有消费品公司的生命线。我从我的工作中了解到了销售与物流保持良好沟通的重要性。在一些公司，这些职能是作为单独的业务运行的，但在麒麟这些领域存在很多的交叉，我认为如果一家公司需要保持活力和关联性，这一点至关重要。

WSJ：你是如何将如此多的并购整合到麒麟内部的？

Kato：就此而言，我们从不采用敌意收购的方式在这方面发挥了一定的作用。当2007年我们宣布收购National Foods时，我们就已经考虑到与Dairy Farmers的重组，以整合分销和管理团队。我们将麒麟的人员借调到那里担任主要管理职务。当然每家公司都有独特的文化，其DNA并非总是同我们的DNA一致。我们不强迫它们接受麒麟的DNA，而是共同建立一种新的特质。这样，我们就能通过多元化建立一种充满新的活力的麒麟文化。

WSJ：你作为经理做出的自己最满意的决定是什么？

Kato：应该是2007年将公司改组为控股公司，将更多的自主权下放给啤酒、软饮料、白酒、食品和药品等各个业务部门。这让麒麟能够大刀阔斧地进行在原有架构下难以做到的资产和投资的重新配置。这使得以快速增长为目标的收购成为了可能。

WSJ：你喜欢哪本商业书籍？

Kato：不是一本商业书籍，而是Masahiro Mori教授有关横向思维的一本书，叫做《Hi Majime no Susume》。这本书倡导了一个哲理，即任何问题都没有严格的正确或错误答案，书中提倡对问题少采用些僵硬和针锋相对的做法。它讲的是在固执寻找非此即彼的正确答案的极端之外寻找一个空间，和学会如何放弃。上世纪80年代我的一位前辈（资深同事）将此书推荐给了我，从此后它就成为了我的圣经。我将它应用到我的生活和工作中，我每次读这本书时都有新的发现。通过实施一项全面的饮料集团战略，和我们在啤酒、饮料和食品及药物等多元化业务中的协同效应，我们希望取得突破，让我们的经营、收益与思维都能实现一个质的飞跃。

WSJ：在日本管理企业与在欧美有什么不同？

Kato：在目前严峻的经济形势下，许多西方公司都在削减成本。不过，我们认为应该加强和优化我们的业务运作和资源，而不仅仅是削减成本或人员。日本公司通常会从一种长远的，而非短期的角度看问题。我们信奉终身雇用制，这点不同于欧美。终身雇用制提供了一个稳定的企业环境，增强了员工的忠诚度，并鼓励了高水平的团队合作。我认为，这是非常重要的，因为没有每位员工全心全意的奉献，一家公司就不能成长和成功。