连载《企业狼性文化大揭秘》——模仿（二十八）

——纯粹模仿，缺乏创新

1996年4月，谢圣明采用“三株”模式，发出“向农村市场全面进军”的号召，并将全国分为华东、华西、华北、华南、华中五大片区。队伍结构管理体系采取“四位一体”的原则：正规军、野战军、游击队、民兵。一时间，数千名年轻而富有活力的营销人员由总部分别派到全国五大片区市场，随后在当地通过层层招聘发展为野战军、游击队、民兵等作战部队，然后，通过四大法宝“小报横幅、电视专题片、车贴墙标、义诊宣销”闪电式占领了全国农村大地。红桃K以独家“补血剂”长驱直入无人竞争的农村市场，迅速红遍全国，并在这一年大获厚利，销售额达到6.57亿。

1997年，红桃K的连锁公司发展到1200多个，农村基层工作组近万个，员工3万多遍布全国各地，市场猛然膨胀，产品出现了供不应求的假象，部分经销商总是先把货买好之后才去打市场，目的是“囤积居奇”，仅6月份，销售收入就高达2亿元。然而，就在这时，红桃K的启蒙老师“三株”的销售额突然大幅下降，这使得正如日中天的谢圣明陷入了沉思：全国有三万多营销人员，总部只能管理得了?这一年的7月，谢圣明在湖北仙桃召开了“仙桃会议”，这可以说是红桃K发展史上的“遵义会议”。会上，谢圣明果断地做出决定：调整组织结构，规范管理制度，进行长治久安的控制整顿。

关于红桃K的后续故事请看下篇（待续）