先“客户份额”后“市场份额”

在每一个企业的发展规划中，必须要谈的一个词就是“市场占有率”，即市场份额。所谓市场份额，是指企业的产品在市场上所占的比例，也就是企业对市场的控制能力。

而实际情况是，中国很多行业，其集中度很低，企业谈不上对市场的控制能力。如电缆行业，年市场容量大约8000亿元，目前国内最大企业的年销售额也不过百亿，其市场份额不足2%。其小企业更是星罗棋布。因此，对国内大企业来说，不缺市场。但是，为什么在宏观市场的“份额”上难以取得突破呢？

我们企业的经营思路应该完成从“竞争导向”向“客户导向”的转变。即从宏观的“市场份额”到微观的“客户份额”的转变。唯有先提高“顾客份额”，实行大客户营销，才能提高“市场份额”。

什么是“客户份额”？客户份额是指一家企业的产品或者服务在一个客户该类消费中所占的比重。我们发现，到处都是客户。但真正有价值的客户却很少，令我们盈利的客户很少，长期战略客户很少。我们的企业往往为那些不良客户所累，为那些低端小客户付出了巨大的隐形成本。企业的货款增多，贷款增多，风险在增大，但销售规模却增长缓慢。于此同时，我们还发现我们的老客户因为维护不力在不断流失。

为什么？原因之一就是缺少对优质大客户的“一对一”的营销策略。研究表明：一个满意的客户会引发8笔潜在的生意，其中至少有一笔成交；一个不满意的客户会影响25个人的意愿，争取一位新客户所化的成本是留住一个老客户成本的6倍。

我们怎么才能贯彻“客户份额”的概念？就是要在我们现有的潜力客户中，通过“一对一”的大客户营销，提高客户的满意度。大力提高我们的产品或服务在该客户购买中的比重，从而建立长期战略合作关系。

我们企业应该学习中国移动的“大客户管理”的成功模式（我们很多使用移动服务的人应该有过这样的体验）。对于大客户，企业应该将“销售员”的角色变为“客户经理”，客户经理有三个身份，既是销售员，也是工程师，同时是领导者。销售员是推销产品和服务，工程师是为客户提供解决方案，而领导者是代表客户的利益和需求，以最快的速度调动企业内部的一切有效资源解决客户的问题。这就需要企业构建“客户驱动型”的组织。随着客户忠诚度的提升，客户的价值就会彰显出来。客户就会不自觉地提高购买份额，并让利于你。而大客户群体的不断扩大，企业就会提高客户准入的门槛，不良客户就会被屏蔽，企业的运行质态就会回到良性循环的轨道，而大客户贡献率的提升，将有利于大幅提升销售额，从而达到提高市场份额的目的。