上投摩根“二次起飞”：新政下锚，投研再造

 理财周报记者 /文

    如果说，是公募基金的制度优势造就了共同基金的草莽英雄式的辉煌，显然，2010年后的中国公募基金行业，正在回归它该有的本质——

从一俊遮百丑，走向全面治理。

而曾经辉煌灼目，也曾历经波折的上投摩根，正是这一转型的先行者。在基金业动荡的2010年，上投摩根已悄然完成几乎整个公司体系的重塑。

二次起飞，进入助跑。

    新政：从国际化到本土化

    上投摩根在基金界，有如下评价：“一出生就风华正茂。”这一评价的意思是，它的诞生给国内基金业带来了极大的冲击和思想洗礼。

毫无疑问，上投摩根前总经理王鸿嫔是杰出的，她直接推动了上投摩根从草创到闯入前十的迅猛上升。其将台湾成熟市场的一系列营销理念带到了大陆。

    “从市场角度上说，过去5年中最成功的基金公司，上海就应该是上投摩根。”上海一位基金公司高管坦诚说。“他们的创造力的确很强，它是市场的启蒙者，也很快就让中国营销市场群雄逐鹿。”

    彼时，上投摩根以明星效应带动了公司的突进。但随后的一系列人事变动，宣告了上投摩根二次变革的历史必要性。

    2009 年起，台湾摩根富林明证券股份有限公司董事长（即JP摩根资产管理台湾地区负责人）章硕麟担任上投摩根基金管理公司董事，参与董事会的运营和决策。2010年2月，章硕麟正式担任上投摩根基金管理有限公司总经理职务。“传奇女掌门”王鸿嫔届满离任。

    新管理团队对上投摩根的改造，可归结为“人为上”和“本土化”。

    2010年3月11日，在2010年第一次全体员工大会，上投摩根推出新的五年规划：“通过全体精英团队的努力，实现上投摩根的长期持续发展。通过印证对全球资本市场的深刻认识和准确判断，建立研究团队的主导地位。通过优异绩效和专注服务，建立与投资者的长期关系。成为基金行业中最好的和令人尊敬的公司之一。”

2010年4月上投摩根总部震旦办公室全新装修，所有最佳景观位置全部留作公共区域，如会议室，员工茶水间等，这传递了“员工是公司最宝贵的资产”的价值理念。所有会议室全部改用“诸子百家”的先贤名称，如“墨子”、“老子”等，本土化程度日益醇厚。上投摩根内部人士透露，此举更意在彰显百年用心。

此后，上投摩根进行了从制度架构到人才梯队到公司文化的全面深刻的“重组”。

    制度再造：从业务集群到功能集群

    新管理团队从架构上开刀入手。从此前的业务导向，走向功能导向，亦即，对公司内部资源进行了一次大重组。

    2010年，上投摩根打破此前业务部门条线划分，在工作功能的基础上，建立7大功能委员会，整合资源、提升效率。管理层的行政决策职能，很多情况下通过公司的功能委员会实际履行，这是因为基金公司的大量工作涉及多个部门、多个业务，通过设立功能委员会、强化功能管理，可以有效整合各部门的资源，促进业务高效进行。

    公司各部门在总经理领导下,根据相关委员会所做出的决策进行工作，并受相关委员会对相关决策执行情况的监督。

    团队再造：从明星到群星

    上投摩根的另一重要变革，是开创性的树立“研究团队的驱动性”，将投研真正打通到一个轨道上。这实际上为2009年开始的投研“群星计划”提供了全面的制度和平台支撑。

上投摩根在成立初期，较多的依靠一些精英的个人，明星基金经理，当时效果非凡，但是后来随着行业发展，市场的流动性的增加，尤其是一些公募以外的诱惑的增加，明星的路径依赖，反过来成为基金公司长远发展的重要风险。

    顺应行业趋势，上投摩根下决心推出“群星计划”，投研从2009年的30人左右，增加到现在的近50人，且增加的20人清一色都是具有丰富的从业经验的资深人士。目前上投摩根基金经理平均从业年龄11年。

    2009年5月，原台湾摩根富林明证券投资信托股份有限公司（隶属JP摩根资产管理）总经理兼投资总监侯明甫正式担任公司副总经理一职，分管海外投资；2010年2月，原上海国际集团发展研究总部副总经理童威正式担任副总经理一职，负责专户投资；2010年8月，原华宝兴业国内投资部总经理冯刚加盟上投摩根任投资总监一职，目前分管国内股票和固定收益基金。

但是，这仍然不能叫群星计划。

    “光有一群优秀的人还不够，需要用制度把这些人组合起来，确保体系运作的顺畅，确保团队作战。”上投摩根内部人士说。“这一点，管理层一开始就意识到了。” 旋即，上投摩根从3个角度进行了投研制度改造。

首先是将优秀人才进行分工，比如QDII团队或是专户团队等，目前，上投摩根的投研平台由上述三位高管领衔，分管国内投资、海外投资和专户投资业务。然后将研究团队分成策略组、新兴产业组等四个组。

然后是全面提高研究员地位。完善研究员考核制度，打开了研究员职业上升路径，不仅看研究员个人业绩，还要看其对团队贡献度。同时，公司制定了各种制度，不断深化投研一体化，让投资更好地利用强大的研究平台。

此外，在信息交流方式上进行了调整，不同的团队可以互相交换资讯，但独立决策。侯明甫认为，在团队分工上进行区分，使每个人都有自己要扮演的角色，明确工作生涯规划，这有助于培养出比较资深的研究人员，而最终目的就是希望我们的研究人员都能够被培养成基金经理人或者资深的研究人员，只要资深研究人员能够和基金经理坐在一起讨论，他们就有可能跳过看市场只单纯看一个产业的习惯，为培养他们下个阶段做基金经理打下基础。

    每季度，投研团队都会进行绩效回顾，且这一回顾将基金经理和研究员“打包考核”。

    “假如基金经理年底的业绩比研究团队绩效好，我们可以肯定基金经理的业绩，但是假如基金经理比研究团队绩效差，那我们就会问问基金经理为什么不和研究人员沟通。”侯明甫介绍，“上投摩根公司对基金经理人的评估原则上是以2年为一个周期，8个季度判断一位基金经理人是否胜任，就个人角度来说是够的。当然，这也牵扯到研究团队给基金经理的资源够不够，所以基金经理的绩效必须要和研究团队做出的投资组合绩效做比较。”

上投摩根强劲反弹：全面再造效应开始发酵

    如果说07年之前的上投摩根，像“北极星”，那么群星计划时代的上投摩根，则能成为“北斗星”。

    北斗群星今年开始发力。

“你仔细去分析上投摩根今年的表现，他们基本已经走出了明星离去后的泥潭，我很期待他们的再造计划能全面开花。”上海一位基金公司高管称。

2010年11月17日 ，《福布斯》杂志2010全球百位杰出女性——JP摩根资产管理全球首席执行官MARY走进上投摩根位于上海震旦20楼的办公室，它的首度莅临，被圈内人士解读为对上投摩根的双重确认：在JPMorgan全球市场中的重要地位的确认，以及对上投摩根二次起飞的确认。

MARY的内部发言的确透露出了上投摩根新的扩张欲望。“我们为客户推出各种产品、寻找投资机会，为了更好地服务中国客户，我们在思考如何设立新的分支机构，如何创造新产品，最后也是最重要的是，我们怎样为客户提供服务。”

群星效应发酵

群星时代的上投摩根，表现得更为平衡而稳健。

数据显示，截至2010年3季度末，上投摩根公募基金总规模在业内排第13名。

毫无疑问，“群星计划”，使得投研力量得到不断增强，业绩也得到明显改善。

今年以来上投摩根旗下基金的业绩整体表现良好，特别是在近期市场波动加剧的市场环境下，多只基金业绩排名不断上升。根据晨星数据显示，截至上半年末，该公司绝大多数基金近一年来的业绩在业内排名前1/2。

尤其值得注意的是，在QDII群体中，上投摩根亚太优势，今年一直保持了一马当先的领先优势。

截至10月底，根据wind数据显示，9只老QDII平均复权单位净值增长率为6.56%。其中，上投摩根亚太优势收益率最高，为15.19%；其次是工银瑞信全球配置，今年以来收益率为10.34%，第三名是华夏全球精选，收益率为9.82%。

这只曾饱受争议的亚太优势，截止目前，今年净值增长率10.37%，排名所有QDII的第一名。亚太优势成立于2007年10月，建仓在市场的顶点，这直接导致了其净值的落后。难能可贵的是上投摩根的“不抛弃、不放弃”。

该公司QDII团队的勤奋和敬业，在行业内亦属少见。据上投摩根内部人士透露，该公司QDII投资经理前往调研印度时正是印度遭遇恐怖袭击的当口，住的酒店在离开几周后就遭遇袭击，上投摩根也是极少数实地考察印度市场的基金公司；基金经理飞往澳洲，实地调研一家上市公司，对方惊叹这是他们见到唯一实地调研的中国基金经理。两位基金经理还有一个习惯，就是打长达数小时的越洋电话。

在A股基金方面，2010年3月，上投摩根中国优势基金凭借出色的长期业绩再次获金牛奖。

 “一年过去了，上投摩根投研团队的士气空前高涨，投研力量得到不断增强，业绩也得到明显提升。这种业绩平稳向上仅仅是个开始，随着投研团队的不断进步与成熟，其人才招聘、人才培养、投研结合的成果会更加明显。”上投摩根投资副总监许运凯接受媒体采访时表示。

2010年10月11日，阿尔法基金成立满5年，据晨星数据显示，上投摩根旗下所有成立满五年的基金年化回报率均位居同类基金前十，长期业绩卓著。截至2010年8月31日，公司旗下所有偏股型A股基金设立以来均取得正的业绩回报，这在管理资产规模前20位的大型基金公司中实属少见。

规模反弹

上投摩根的规模冲刺，曾一度引为业内美谈，亦成为上海滩基金公司的一张王牌。

2007年，上投摩根发行两只基金——上投摩根内需动力和上投摩根亚太优势均创造了当时的基金销售记录。

2007年4月，上投摩根内需动力首日发行吸引近900亿资金追捧。2007年10月，上投摩根首只QDII亚太优势募集首日认购1100亿，创最大首发记录，震惊江湖。

短短四五年，上投摩根以迅猛之势跻身国内基金行业前10。而接下来的动荡世人皆知，上投摩根在随后两年的规模排名一度探底到18名。

而2010年，上投摩根开始收复河山。

2010年3月，上投摩根资产规模排名由2009年底的18位，跃升至12位，为当期规模上升最快的基金公司之一，截至2010年三季度，上投摩根规模稳定在13位。

2010年11月，剔除新发基金的增量资金，所有基金公司中上投摩根2010年的资产管理规模增量排名行业第3。

下面的表格，反映了2010年以来上投摩根公募基金市场份额持续上升。

 

亿元	09年4季度	10年1季度	10年2季度	10年3季度
行业规模	26,761	24,335	21,157	23,854
上投摩根	585	572	503	572
市场占有率	2.19%	2.35%	2.38%	2.40%
规模排名	18	12	11	13

 

“如果说2009年时上投摩根的底部，那么2010年就是V形反转，当然可能还有一个确认阶段，现在就是这个时候，我相信他们能稳得住。”一位第三方基金研究人士评价说，“其实上投摩根的强势反弹，从逻辑上来看有其背后的必然性，07年大牛市时和很多基金公司完全不同，这家公司没进行过拆分和大比例分红，在高点保护了不少投资人的利益。”

产品线继续丰满

上投摩根的产品创新，在业界亦受人尊敬。

2007年4月13日，内需动力成立，2007年10月22日，公司旗下首只QDII基金产品——亚太优势基金成立，这也是国内最早成立的QDII基金之一；2007年，上投摩根规模进前十。

2008年5月21日，双核平衡混合成立，2008年末，上投摩根公募资产管理规模列所有基金公司第11位；

2009年公司新发行2只新基金，中小盘于1月21日成立，纯债债券于6月24日成立，2009年8月10日，上投摩根获得从事特定客户资产管理业务的资格（专户资格），11月25日，旗下首只一对多专户产品——灵活配置1号成立，2009年末，公司公募资产管理规模列所有基金公司第18位；

2010年1月28日，行业轮动成立，3月23日上投摩根旗下第2只一对多专户产品——灵活配置2号成立，截至2010年9月30日，上投摩根资产管理规模列所有基金公司第13位。

经过近7年的发展，上投摩根已经形成A股股票型、积极配置型、标准混合型、普通债券型、货币市场、QDII、QFII及专户理财产品等较为完整的产品系列。

 国内公募基金业发展至今已十余载，整个行业目前正经历着沉淀后再次起跑的阶段，我们相信其中的少数优秀者必将成为领跑者。