大规模的召回使丰田公司面临一场危机，现在看，大规模召回远远不是因为管理问题造成的，而是丰田公司走上了危险的道路。
丰田内部早有不同的声音
2008年1月16日，日本《选择》月刊的一篇文章指出，正是因为产能的迅速扩张才造成了丰田收益情况的恶化。“对于丰田来说,如今最大的包袱就是快速膨胀的北美工厂。在这种严峻的形势下，只有立刻关闭工厂,削减产能。但是现在的丰田已经无法自由行动了。”
该文指出：实际上,数年前就有人对丰田销量的激增仅仅依赖美国市场的问题提出质疑，丰田董事兼顾问奥田硕就是其中之一。他指出:“丰田要超过通用争当世界第一这个想法就是最危险的。丰田的位置应该在第二名以下，比起单纯追求销量，丰田的战略应该放在提高利润率上。”
在奥田硕的警告下，丰田为什么还是要继续在美国的扩张步伐?—位知情人士透露，原因是“丰田家族的影响力”。“现在握有实权的丰田章一郎名誉会长为了顺利还政于丰田章男副社长，固执地追求世界第一的目标。而张富士夫和渡边捷昭对丰田家族耿耿忠心，即便认为有不妥之外，他们也无意违抗丰田家族的意志。”2007年2月16日，渡边捷昭在接受商业评论采访时说：“我的关注点集中在丰田汽车迅速成长上。”
“在张－－渡边体制下，丰田公司的风气发生了很大的变化。丰田由一个稳重的地方企业转变成了一个傲慢的跨国公司。技术研发领域凸显变化，现在的丰田更愿意买别人的技术。”渡边捷昭自己也说过：“大公司病最可怕的症状就是安逸思想会在公司发芽。满意于成为领跑者最终会使自己骄傲自满，对此我们必须非常警惕。前面依然有那么多的挑战和问题在等着我们。”
据说与铃木公司合作开发面向小型车的下一代清洁能源发动机的提案在董事会上被提出后,奥田硕就质疑“这种事情难道我们自己无力单独研发吗?”但丰田的工程师们坦言:“我们自己开发根本不可能实现那么高的增长速度。所以只能依赖公司以外的资源了。”
丰田公司的高层感叹,公司研发团队以外的其他部门也由于快速增长而蔓延着大企业病。丰田公司的业绩并非是从2008年下半年开始迅速恶化的。从该公司实施扩张计划的那一天开始,就在向着衰落的方向前进。
2005年的大召回就开始浸蚀丰田声誉
根据美国全国高速公路交通安全委员会的数据，丰田汽车2005年在美国召回的汽车数量高于其销售的数量，共免费修理了238万辆汽车。2006年丰田汽车共在美国销售了226万辆汽车，共召回了62.8万辆汽车。《金融时报》2006年7月报道，日本警方怀疑，该公司一款畅销车型存在转向缺陷，但公司管理人士推迟8年才因安全原因召回这一车型。该案涉及海拉克斯赛弗(Hilux Surf)运动型多功能车。2004和2005年，该公司在日本和其它国家召回了超过150万辆海拉克斯赛弗。丰田表示，它最初是在1996年发现这款车存在问题，但问题只是在“异常和极端”的情况下才会出现，因此当时并不具备召回该车型的充分理由。在中国，丰田汽车出现了发动机漏油问题。外电报道：召回数量的激增已经令丰田汽车管理层倍感尴尬。丰田汽车质量和可靠性一流的美誉是其在全世界取得成功的基础。渡边捷昭在上个月的新闻发布会上向大众道歉。
2006年，丰田汽车的管理人员和工程师表示，召回数量上升背后的一个原因在于公司近期为节约成本而在众多车型中使用相同配件的做法。当发现某种配件有问题时，牵扯到的已不是一两种车型，而是在全球销售的多种车型都，这也是召回数量经常大大超过50万辆的原因之一。
渡边捷昭在成为丰田新总裁以前的5年里，为丰田节约了100亿美元，其很重要的手段就是“将几乎所有车型的车内拉手都改为同一型号同一供货商。”
“无法说明的丰田生产方式”
2003年7月丰田在元町工厂的厂区内设立的“全球生产推进中心（GPC）”。该中心接收来自海外生产基地的一线管理人员，在按照喷漆和组装等工序而设计的模拟生产线上进行实际培训。
GPC的目的在于生产的全球标准化，模拟生产线上的培训内容与实际生产线上的作业情况完全相同。在GPC，指导人员都来自丰田日本国内的工厂、且工作年限在25年以上的熟练职工。
然而，GPC采用的模式化人材培育方式也有矛盾之处。丰田强大的根源就在于生产一线的员工通过自行寻找问题，一边反复摸索、一边解决问题，而且这种模式总是处于不停地进步之中。虽说只是基础技能，不过，GPC采用的一开始就提示最佳操作方法的培训方式，与过去的企业文化具有相背离的部分。
白水宏典副社长就透露说，“大野耐一先生过去只是会问‘要是你，会怎么做？’，而不会说出答案，因此员工只能通过独自思考来掌握操作技能。”
曾长驻美国丰田的现大发工业副社长箕浦辉幸表示，“尽管美国的工厂一直都在强调连问5个‘为什么’的重要性，但几乎没有提供这样的训练机会。所以，即使模仿了丰田模式，到了具体的场合下还是不会思考问题”。
当丰田汽车1980年代中期开始在美国设厂时，这些新工厂中最重要的一批人并非高层管理人士，而是那些来自日本的中层经理，他们一般被称为协调人。他们对丰田的独门法宝丰田生产方式(TPS)理念烂熟于心，他们会在生产线旁随时指出美国的生产经理和普通工人工作中的错误，随时随地对他们展开培训。
现在丰田已经不能再像过去那样过分依赖这些日籍协调员。由于公司各工厂不得不加快生产节奏以满足市场需求，这意味着它不得不迅速提拔外籍的工厂经理和工人，但是这些人常常在贯彻丰田生产方式时只得其形，不得其神。
丰田章男很清楚这个问题：“在过去3年中，丰田雇用了4万名员工，他们对于公司文化知之甚少。这个问题不会突然间暴露，但它类似一种代谢紊乱式的疾病，当你发现时就已经太晚了。
丰田什么时候开始“缺德”了
2009年7月《中国企业家》刊登了一篇丰田公司参观记，该文说：丰田专家提出了一个鲜明的观点：丰田的成功源于丰田的“社德”与“人德”，而中国企业在学习丰田模式时很多不成功，并不是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”和“人德”，学着学着就走形了。
什么是“社德”与“人德”？丰田专家解释说，所谓社德，就是公司得利的同时，必须给国家和社会带来实惠；而所谓人德，就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。
有的报道认为：丰田与美国监管部门间矛盾的核心是：丰田公司的家族企业文化与美国要求汽车生产商披露安全问题的规定产生了冲突。这种企业文化被美国《华尔街日报》称为“家丑不外 扬”的企业文化。
早在2004年初，就有人向相关部门反映丰田汽车的质量问题，称丰田汽车在没有触及油门之时就有加速的现象。2005年和2006 年，NHTSA接到数百个涉及丰田汽车的意外加速事件报告。直到2009年8月，发生在美国境内的一起致命事故使故障成为举国关注的焦点。从问题发生之初 到现在，其实丰田应该有足够的时间去解决“刹车门”和“脚垫门”，但是他们一直选择了一种回避的态度。
今年年初，西方媒体曝出丰田丑闻，称丰田早在数年前就“暗中买通”美国运输部下属的国家公路交通安全局官员，屡次对丰田汽车安全隐患调查施加“阻力影响”，促使先前的多次调查“不了了之”。
企业作为社会的细胞，其直接目的是追求利润的最大化，而作为社会的一份子，企业在追求利益的同时，又必须使自身的获利过程同时也要有益于社会进步，必须注重企业道德。2004年4月29日温家宝总理接受《爱尔兰时报》助理总编采访时说：大家都知道亚当·斯密《国富论》的一句名言——市场是一只看不见的手。但他的另外一本著作《道德情操论》却很少有人读过。他在这本书里写道，如果一个社会的经济发展成果不能真正分流到大众手中，那么它在道义上将是不得人心的，而且是有风险的，因为它注定会威胁到社会的稳定。对于我们来说，第一是发展，第二是协调发展。我们要特别重视社会公平与正义。
亚当·斯密曾指出：“我们在评价某一行为时往往会运用两个标准，一是最高的完美的标准，二是一般的普通的标准。用前者来判定，我们就会发现任何行为都 有缺憾并应受到责备；用后者来判定，我们就会变得宽容，只要超出一般水准我们就会予以称赞。我们用同样的方式来判断艺术品。运用最高标准考察时，我们会发 现永远都没有完美的作品，而运用后一标准考察时，我们会发现很多臻于完美的作品值得赞赏。”“只有那种罕见的超出一般品质的优越情感才足以称为美德。美德是高于一般世俗的，并非人人所能企及和拥有的，比如仁爱、宽宏大量等，令人敬畏的美德都需要以一种超乎常人的自制修养作支持。”
尽管我们不可能用最高的完美的标准来要求丰田，但是丰田至少也应该做到普通的标准吧？