东方培训在线对我的采访：http://www.utraining.net/news_3329.html
问题（１）东方培训在线：张老师，非常高兴请到您做这次访谈，以市场为导向的需求识别 对研发组织来说，同样存在着“做正确的事情”和“正确地做事”的要求。在现实生活中，我们常常看到许多企业斥巨资以提升研发的效率，但却忽略了最重要的环节“做正确的事情”，中国企业在研发项目管理中普遍存在哪些问题？导致研发项目失败的主要原因？
张老师：很荣幸能和东方培训在线的朋友们一起畅谈研发管理！没错，规范的打法应该是“先瞄准，再逐步聚焦，最后开枪”，但中国的许多企业却是“机枪扫射”。瞄准方向如果错误，打法越精准，偏差则越大。而如何做到精确地瞄准呢，这是“做正确的事情”所决定的，包括正确地理解市场、进行市场细分、产品的组合分析、产品路标规划以及产品发展策略等。
中国企业有时不愿意循规蹈矩，所以经常充斥着所谓的“流程无用论”、“计划不如变化快”等论调。其实，这是研发项目管理工作没有执行到位，内功不深厚所造成的。要知道，一名经验丰富的老中医能从病人的脉搏中诊断出26个参数，而我们普通人只能诊断出来一个：心跳次数……
研发项目管理中最常见的问题我认为有4个，90%的企业均会面临如此的困惑，而这也是导致研发项目失败的主要有原因：1、项目的需求、目标及范围不停的变，没有基线化，无法受控；2、组织不够健全，从而导致“研发承担了太多的本身不该由其承担的责任”！如迟迟不能转产、上市后不好卖、不容易售后维修等等，皆为研发的责任。这对研发公平吗？3、是否建立了良好的、积极的沟通渠道。我所说的沟通不仅仅是项目组长和成员的沟通，包括同客户、同上游供应商、同下游客户、同高层领导等的沟通和交流；4、产品开发中夹杂了太多的创新成分，新技术太多。我经常打这样的比喻，“产品开发的最高境界是到中药铺里抓中药”，当每个抽屉里的药材都备齐后，按照配方（类似于产品规格书）抓中药（开发产品）就是水到渠成、自然而然的事情了。
问题（２）东方培训在线：张老师，有一项权威调查表明，90%以上的研发项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高，那么为什么研发成本不能得到有效控制？怎么样才能有效的控制成本？
张老师：这个问题非常好，道出了很多企业的心声。对于某具体项目而言，我们首先需要弄清楚项目费用中占大头的是哪些？很多IT行业里，研发的人工费用要占据开发费用一半左右的比重，纯软件行业占的比重就更加令人咋舌了，甚至能达到70%。试想这样一个道理，若我们的开发周期（尤其是详细设计与开发阶段的工期）可以缩短20-30%，则研发费用能减少多少？这样的节约是相当可观的！
当然，控制成本的渠道和方法还有很多，比如尽量用成熟、稳定的器件和工艺灯技术，避免用太多的创新……这其实是很多企业正在追求的标准化和器件归一化建设之类的工作。拿螺丝钉来说，规格和种类是非常繁多，如果这些种类我们能少10%，每年节约多少费用？我在Mindray公司时曾经做过一个统计，ERP系统里每增加一个物料编码，一年下来的研发管理费用能提高￥8,500元！
另外，需求无休止的变更，ECR像雪花一样满天飞，会带来研发成本的增加；
不顺畅的跨部门间的沟通和协调，会带来研发成本的增加；
工艺需求、制造需求、装配需求、测试需求、售后服务需求等在前期考虑不周，也会导致返工，“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做”，会带来研发成本的增加；
质量目标确定的不尽合理，“洗内衣和洗抹布的洁净度要求大同小异”，同样会带来研发成本的增加……
问题（３）东方培训在线：张老师，产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力，产品经理该如何定位？产品经理和项目经理有什么区别？怎样作好分工？
张老师：我们中国有一句俗语：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。产品经理是带兵打仗的重要角色，所以其个人能力和推动力会显得特别重要。
个人建议，产品经理应尽可能独立出来，比如放在产品管理部这样一个专门的部门里，领导是产品线总监。定位在任何一个部门，难免会有板凳决定脑袋的嫌疑。前面所提到的“做正确的事情”便是由他们来拍板的。如果这么定位的话，对产品经理的素质要求主要有几个：团队管理的能力、商业模式的把握、个人影响力、人际沟通及处理冲突的能力等等。
关于产品经理和项目经理的分工，有一个朋友总结的非常精辟，“产品经理靠想，项目经理靠做”。二者共同之处都是对事负责，只不过管辖和负责的范围有所侧重。在很多企业里是这么区分的：产品经理负责前端和上市的后端，比如创意的产生、市场需求管理、产品规划、市场定位、产品立项和上市管理、上市后的生命周期过程管理。以及终止生产、终止营销及终止售后服务，直到产品彻底从市场上消失；而项目经理侧重于产品开发阶段的过程控制和监控。从管理的角度讲，项目经理是纵向的，而产品经理是横向的。
问题（４）东方培训在线：张老师，随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。如何有效激励研发技术人员，留住研发技术人员？
张老师：根据我多年的研发团队管理经验，我认为，“研发人员应该是宠出来的，而市场和销售人员是打出来的”。对于各级研发管理者而言，研发技术人员的“选、育、用、留”共同构筑成了研发人力资源大厦坚不可摧的四根柱子。简单概括，我认为每一位合格的研发管理者都应该善于给研发技术人员提供好5类机会：1、做事的机会；2、赚钱的机会；3、晋升的机会；4、学习的机会；5、做“白日梦”的机会，精神方面的鼓励和激励。
问题（５）东方培训在线：张老师，研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力,那么对于研发人员的绩效考核应遵循哪些原则？目前研发绩效管理主要面临哪些问题？
张老师：很多管理人员最担心对研发人员做考核这个环节。为什么呢，原因很简单，做的工作没有办法量化啊，特别是很多做预研和技术开发的，更是如此。一个工程师做预研，你问他今天干嘛了，他说“我在思考”，明天再问进展如何，依旧是同样的回答，没法度量啊！有可能他的确是在认真思考，就是出不来结果，或许明天晚上睡梦中突然醒来，技术难题就迎刃而解了，在研发系统里，这种例子太多了，比比皆是！那么，问题来了，对这些人群如何考核？
我认为，对于研发人员的绩效考核原则有如下：
1、结果导向原则，我们可以按照PBC个人绩效承诺的方式共同为他们设置出来绩效目标；
2、阶段性原则，特别是对于周期长的项目更要如此；
3、客观性原则，要度量企业的真实能力，比如产品的平均开发周期、研发人员的工作效率、测试人员的效率等。没有数据，无从度量，更不知道怎么去改进；
4、全方位考核的原则：对于研发人员而言，做的工作相对比较单纯，两类：项目组的事情&部门内部的事情。那么在考核时项目经理和部门经理都对他提出考核的要求；
5、绩效关联的原则。先考核团队再考核个人。很多公司会实行项目奖，我个人觉得不太妥。研发的考核更应该是铁板一块，如果拿市场上的表现来评判研发人员的功过的话，那么预研类的项目谁会做？开发周期长的项目谁会承担？管理优化等修路的事情谁愿意做？很多企业就是这样，更看重短期利益，而忽视了长期利益，对企业的发展来说，后劲难免会不足的