企业营销只用新眼光看待细分市场是不够的，必须针对每一家客户，逐一重新审视它们提供的机会和风险。当然，企业必须首先评估基本要素：客户是否有足够的现金或流动性，此类资金长期存在的可能性有多大。然后，企业应考虑危机将会对其盈利性的方方面面产生什么影响。许多供应商签订了长期协议，按照销量向分销商客户提供折扣。但是，疲软的经济可能大幅度减少某些分销商的销量，以至于失去相应资格。同样，有些客户也许会发现，其经济状况由于主要原料价格波动而受损，因此不能按照供应商所期望的总量和价格采购。
供应商必须警惕这种可能性，并做出相应的回应。对于领先的工业控制设备制造商来说，这种变化大大影响其利润，使得其盈利水平最高的客户成了盈利水平最差的客户。营销商应对客户需要采取积极大胆的调整措施——控制服务成本，就折扣重新谈判，鼓励实现更高效的订货量。除了把资源投放到具有最大利润潜力的地区和客户外，营销商还必须重视最有可能实现此类利润的媒体与销售努力。这意味着在投资于那些已经证明行之有效的广告媒介的同时，削减那些尚未得到足够验证的新工具，并且把资源集中到销售代表身上。
营销多样分化的挑战已催生了更加复杂的营销工具与销售模式组合。先前的回应方式或者全面的裁减在这一衰退时期也许恰恰是错误的做法，故而需要更加精细的方法，并重新确定广告工具的优先次序。大多数营销计划为了在达到其目标的同时实现成本节省，都会尽量采用传统与新工具的组合。如此重新确定优先次序要求营销商对不同形式的广告的有效性要有比目前更深刻的理解。广告工具的影响范围与成本就代表了其效力，因而忽略了广告工具本身的质量，即其影响客户的能力。质量在直接业务中是最容易衡量的，它可以通过发出去的产品目录和电子邮件精确确定所产生的投资回报。但是，对于更难衡量的工具，也有办法估计其质量，并相应地确定其优先次序。
企业可以将多种信息源结合起来，最大限度地提高其质量评估的准确性。不论企业如何形成其质量评估，其真正的作用来自于将这种分析与有关广告工具的影响范围和成本的数据结合起来分析。影响范围、成本和质量的这种结合可帮助营销商逐一对应地比较不同工具的影响——这是有效地确定优先次序的关键。
营销商必须做出自己的客观比较，以便毫不犹豫地剔除无效的工具，并充满信心地支持影响力高的工具。企业为了提高利润，在困难时期通常都会尽量减少销售日常开支，同时把资源集中到一线的销售队伍身上。但是，当前的销售团队利用的支持系统与以往不同，这些支持太重要了，以致于不能不分清红皂白地一律削减，否则，就会面临严重损害销售队伍的效力的风险。而留住产品专家和定价专家对于保持盈利水平至关重要。企业不必一定一刀切地削减日常开支，可以通过多种方式在维持业绩的同时，合理设计其销售计划。
评估当前的销售覆盖模式可帮助企业决定何种销售以及销售支持模式对于何种类型的客户和销售状况更为有效，然后，按照需要重新平衡资源。实践中，这一方法可能需要在线处理回头客的新订购，通过电话销售代表完成基本的销售和客户管理任务，以及运用更大的响应团队来处理重大的订货议定请求。另一个重要步骤是，分析艰难的客户谈判中的输赢比率，同时考虑决定哪些销售支持团队最为有效，以及哪些团队贡献最小因而可以削减。精简售后流程并确定适当的客户支持水平也可以降低成本。所有这些举动的一个关键是，理解客户的期望以及理解售后支持对于客户的总体体验的重要性。
总之，精细的方法可以帮助营销企业更有信心地发现节省成本的领域，并保护对盈利做出直接贡献的员工和计划。为了避免代价高昂的错误，营销企业必须以动态方式重新评估其地区、客户、广告以及销售队伍的优先次序，始终注意不断变化的经济状况。