导读：从20世纪80年代末至今已有数万家科研院所进行了转制。有的转制企业真正实现了良好的体制转换，释放了生产力，获得了高速发展。但大部分转制后的科研院所发展速度比较缓慢，甚至一直处于谋生存的境地。本文从战略规划的视角来解读转制企业的生存和发展之道。
科研转制企业与多数民营企业相比有着天然的优势，他们有着比民营企业更久远的发展史，他们有着民营企业不能企及的技术积累和人才积累。经调研，广州地区同样200人、年产值1亿元左右规模的民营企业和转制企业，民营企业的高级技术人才仅为3人，转制企业有40人之多。如此明显的人才和技术优势，为何产值却相差无几？深入分析后发现，民营企业A近10年来只从事建材添加剂一项业务，在地区已形成一定客户和品牌；但转制企业B近10年来，不断在建材添加剂、胶粘剂、功能涂料、医药添加剂、电子聚合物、可降解材料等8大业务近40个产品间徘徊，错失了无数的市场机会，以至个个产品都做不大。
很多转制企业就如同B公司一样，将技术积累的优势变成了劣势。在对B公司董事长的调研访谈中了解到，B公司像大部分转制企业一样，还保留着原体制下的课题组模式，公司产品和技术多数都在课题组，公司要选择和发展某个产品首先要经过课题组间的博弈，协调难度很大，错失了许多发展良机。因此出现了账面技术实力强，但实际上并无产品竞争力的尴尬局面。当B公司决心将公司所有产品和技术收归公司所有，逐步淘汰课题组时，公司又面临着一个全新课题，就是面对众多的技术和产品，如何对公司进行定位，如何确定自己的主营业务，如何选择产品和发展路径。
为了帮助B公司摆脱战略选择的困境，AMT咨询公司为其做了大量的调研分析工作，分析了其内外部环境，从而明确了公司战略定位。在此定位下，公司需要对盈利模式、发展业务和战略路径进行选择。
一、盈利模式选择：做产品还是做技术服务？
计划经济时代，我国学习苏联模式，在组织和职能上将生产和研发进行分离，于是建成了众多以基础研究和技术研究为目的的研究所。至90年代中期科研院所转制前，研究所从事的都是研究和试验工作，没有进行产品生产和市场竞争的活动，为此他们积累了大量技术和大批技术人才，也形成了研究文化和学者风气。
然而，转制以后研究人员要从学者的“神坛”走下来，去市场找寻机会。根据路径依赖原理，他们在对外技术服务方面做的很顺手，但对产品生产、质量控制、供应管理和产品销售方面却不擅长。因此，转制企业普遍缺乏生产、销售和管理人才也就不为奇怪了。
但市场形势逼人，要在市场上谋生存，单靠技术服务是不够的。一方面，按照国家的科技体制改革，纵向课题申请越来越公平、公开化，拨款和经费也在逐步压缩，对于转制企业来说，申请纵向课题越来越难。另一方面，对于企业从事横向课题也是举步维艰。首先是由于我国制造业长期以成本为经营核心，多数企业对技术革新并不热心；其次，我国商业环境不够成熟，很多时候，技术输出企业并不能获取应有的回报；再次，横向课题的收入是不稳定的，难以支撑公司稳步发展；第四，转制企业比民营企业机构复杂，还需背负历史遗留问题的成本，因此转制企业的管理成本相对高出很多，单单依靠横向课题是远远不能承担这些成本的。
市场环境和内部环境逼迫着转制企业选择产品生产和销售为主营模式，但同时转制企业也不能脱离自己的核心竞争力（技术力量），仍然需要充分发挥技术优势，以支撑产品研发和生产，同时需要通过技术服务来加强技术积累和消化技术力量（众多的技术人员）。
综合分析，AMT咨询公司将B公司的盈利模式定位为以产品销售为主，技术服务为辅。
二、业务选择：如何选择支撑业务、战略业务和种子业务？
如前文所述，像B公司这样的科研院所转制企业，通常都有很多技术和产品储备，他们的困惑在于选择什么样的产品作为公司主营业务。通常，如果没有一定的方法和评价标准，就会出现人人都希望自己的研究成果成为公司的主营，一旦成功，那是名利双赢的局面。但作为公司来说，公司不能为了成就某人，承担尝试的风险。
为此，AMT为协助B公司进行业务选择，为其引入三层面业务选择和规划的思想和方法，通过合理规划公司的“支撑业务”、“战略业务”和“种子业务”实现资源利用的价值最大化。
图1 三层面业务选择和规划图
支撑业务指产品和业务模式相对成熟，已有稳定的目标市场和客户，具备生产能力，可以为公司带来销售收入、现金流和利润的业务。战略业务指产品和业务模式尚不成熟，但通过小试或中试研发出成熟的产品，还不具备产业化能力，市场前景好，能够迅速成长的业务。种子业务产品指处于实验室研发阶段，有巨大的成长潜力，但市场尚未明朗，风险高的业务。一般支撑业务从公司已有产品中选择，战略业务和种子业务从已有的技术储备中选择。
通过召开专家会议，按照市场吸引力和产品竞争力分别对已有的产品和技术储备进行评价。市场吸引力可以采用定性的评价也可以设计指标并赋予权重进行定量评价。在已有的产品中选择市场吸引力和产品竞争力相对高的作为支撑业务。在对技术储备的评价中，通过市场吸引力和产品竞争力得分选择战略业务和种子业务。
评价模型如图2、图3所示：
图2 产品市场吸引力分析模型
图3 产品内部竞争力分析模型
通过内外部资料的收集和分析，AMT组织公司管理层、行业专家和骨干员工对公司的产品和技术进行评价打分，明晰了公司未来的发展方向，确定了公司的支撑业务、战略业务和种子业务，结束了公司长期以来关于主营业务的争论，在公司内部达成了高度的共识。
三、战略途径选择：独立发展、合作发展还是并购？
根据企业的关键要素具备程度和控制程度，企业可以选择独立发展、合作发展和并购三种途径，如图：
图4 战略发展路径图
1、独立发展
基础条件：完全具备技术、人才、客户等关键要素，通过不断加强自身实力能够保持市场份额的增长；或者还不具备合作发展和并购的条件。
优势：独立发展的资源可控，发展过程相对可控，对内外部环境变化反映及时，决策迅速；有利于自身管理团队的培养；企业文化统一。
不足：规模化周期较长，容易受内外部环境变化的影响；容易丧失一些市场机会。
2、合作发展
基础条件：合作伙伴与其有相辅相成的技术、人才或客户/渠道；企业要求具备一定的合作条件（人才、技术）；企业要求具备行业判断力和客户整合能力。
优势：合作能为双方创造独立发展所不能达到的利益。
不足：会失去对一些业务职能的控制，合资公司容易脱离公司战略而“各自为战”，存在“利润分配”及合资公司发展方向不受控等风险。
3、并购
基础条件：买方具有庞大的现金实力；卖方具有重要价值（技术、人才或客户）且不易独立发展；要求买方具备并购后整合的能力（制度、管理团队）。
优势：通过并购，可以短时间内快速形成竞争能力。
不足：需要投入大量的资金，对公司管理团队及并购后整合能力要求较高；存在并购后“消化不良”，以及并购后文化冲突、人才流失等风险。
分析科研院所转制企业的特点：首先，在进行合作发展时，转制企业作为技术输出方，由于输出的技术通常不是独一无二或具备引领市场的实力，因此转制企业难以获得合资公司的控制权，另外其管理能力也还不能支撑合资公司管理的要求。根据B公司以往的合作经验，在没有合作主动权的情况下，转制企业将失去对合资企业的影响力和控制力，收益得不到保障；另外，由于转制企业通常还处于弱小的阶段，其资金实力、资本运作能力、并购后的管理能力还远远达不到并购的要求。因此，对与像B这类的转制企业，建议当前以独立发展为主、合作发展为辅，条件成熟时才实行并购。
结论：战略就是一种选择，是从多项选择到有序选择的过程，最终在企业内达成共识，为企业发展指明方向。战略明确后，需要将战略进行分解，落实到具体的规划和年度计划；此外，还需要建立支撑战略实施的管理体系，以确保战略的落地。
