变革的力量:为什么基业常青是个假问题


  在标杆和榜样的名义下(其实,标杆和榜样,更多是信心层面的力量,但却被解构成了逻辑和技巧,并把这种逻辑和技巧放大为“放之四海而皆准”),用听起来很有道理的“复制”来诱惑人心(尽管到目前为止,我们还没有听到过哪一家企业,可以真的复制另外一家企业,除了连锁行业本身),进而验证别人是如何按照规律成功的,而你要如何学习之类,如此等等。

  这当然没有问题。第一领导力中心发现,尤其是对有心人而言,在最基础的开拓视野层面,至少这些详实的事实,可以给那些真正要学习和提高的同行,以很多启示,进而成为自己突破和变革的力量,在这个层面,学习标杆和榜样,永远不过时。但更重要的问题是,如果大多数人拿着事后总结的成功逻辑,去生拉硬套,奉为圭臬的话,更严重的问题就来了:往往复制越多,失败越多。

  而事实上的“基业常青”,永远是企业在当下的市场竞争中保证不死,进而取得优势地位,然后想法设法延续自己的这种状态,并保持足够长的时间,并在外部环境发生变革前,以恰当的应对之策化解危机,完成蜕变和新生。

  就全世界而言,没有哪一家企业在创业之初,就发现了所谓的“基业常青”之道,然后遵循这个道路走下去就成功了。这个听起来很让人激动的逻辑有两个致命错误:

  第一,企业家和创业团队不是神,他们在创业之初,理想和冲动大于一切,甚至很多创始人都需要“极端自我”的坚持自己的理想,因而他们不可能发现所谓的“基业常青”之道,连乔布斯这等神人都无能为力,更何况其他人。

  第一领导力中心发现,事实上,大多数创业者,在创业之初仅仅有理想和愿景,有实现理想的强大企图和行动力,除此以外,其他都是浮云。后来的“基业常青”结果,只不过是这个团队在后续的行动中,可以预测环境变化,提前做好准备,并抢在对手前面做出让客户满意的结果。

  坚持,行动,永不放弃,或许这些看似平淡无华的词语,才是所有企业基业常青的共同基因,但这却是“卑之无甚高论”的话,并不是什么“基业常青之道”。

  第二,企业因行业属性、管理特性与企业家风格不同,导致不同的企业会有不同的管理选择,这些管理当然有很多共性所在,但决定他们能否成功的,恰恰不是这些管理的共性,而是不同企业的不同个性,共性在大多数情况下,只能保证企业不死,但无法保证企业突破性增长,进而实现基业常青。

  这当然不是宿命论。

  拿两个相同行业的企业进行比较,你会发现微软和苹果具有完全不同的文化与价值观,他们的员工在行为和偏好上也毫不相同,但这丝毫不影响他们成为伟大的公司;可口可乐与百事可乐具有完全不同的管理风格,他们对外传播的文化理念也不尽相同,彼此之间个性大于共性。

  于是,你会发现,真正决定一家公司伟大与否的核心密码,不是共性,而是个性,可惜的是,我们多年所受到的教诲是:只要遵循这些共性,你一定能取得别人的成功。

  结果呢?你是遵守了,但成功依然还是别人的。

  不同行业的比较就更说明问题了。英特尔的成功之道,你很难复制到宝洁上;GE的多元化,也不能是海尔的榜样;吉利能收购沃尔沃,并不代表夏利能收购奔驰或宝马;肯德基为中国而变获得成功,不代表威斯忌口味本土化就可以赢得中国市场。

  所以,我们冒天下之大不韪,战战兢兢的提出这个题目,接下来,我们做好了准备挨批,不用为我们担心头破血流,头硬的品质也是无法复制滴。