民营企业的野蛮成长
文/查钢·营销策划工作室 查 钢
【引言】对于改革开放的经济发展，一些学者总选择以民营企业为研究对象，“经得起市场的碰撞”是决定民企发展的关键因素，在特定的发展时期民营企业就是在自我否定野蛮生长的过程中成长起来的，分析问题是为了解决问题，在摸索中发展的民企，不管是成与败都值得我们尊敬。
是机遇碰到了民企还是民企抓住了机遇？
改革之初是机遇最多的时期，也是人们商业意识相对封闭的时代，那时候，市场产品奇缺而且信息不流通，长时间的惯有思维让人们按部就班，这时候往往一些胆大之人能“吃常人不能吃之苦，忍常人不能受之事”赚到了第一桶金，于是，他们成功了，有人戏言：这第一拨富翁是“劳改犯”的居多。看来是环境改变了命运。在市场不健全，改革“摸着石头”的时候，能大胆出手，抓住机遇发展起来是很重要的一个因素。
市场经济需要商业推动，“万般皆下品，唯有读书高”，老百娃传统的世俗观念又看不起商人，但是在物资的极度缺乏，过日子讨生活解决温饱才是大问题，在这种矛盾下，当时流行一个笑话：造原子弹的不如卖茶叶蛋的。产品需求量大，但附加值却很低，从事一些技术含量不高，却能产生泡沫般的经济回报，这让全国经济投机利益者乐此不疲，可是，“3亿条裤子换一架空中客车”的产值对比，实在是没有什么值得我们津津乐道的。
环境可以成就一个企业也可以腐蚀一个企业，如有一项针对民营企业的调研中，发现在初期成功企业的案例几乎相似，一是看准了一个机会，迅速赚了上百万元，成立公司；二是公司发展到今天，还是一个人做决策；三是选择一个项目（产品），一头扎下去，十多年不回头。
是继续勇往直前还是调整厚积薄发？
经过30多年的时间，中国经济得以蓬勃发展，据有关数据统计占国民经济产值65%的民企在其中发挥了举足轻重的作用。与此同时，与世界结轨，与国外同步，众多外企以各种形式涌入国内市场，一下子固有的市场平衡就被打破了，虽然我们的企业发展得很好，但与国外相比，我们的差距仍然很大，这个时候，众多赚到第一桶金的老板们的发展之路，何去又何去呢？是勇往直前还是整合待发？拼着现在的实力，与外企们拉开距离再歇会儿，还是先歇会儿再赶路呢？
这个观点现在是众说纷纭，于是清者自清，浊者自浊，有的企业成功了，他们说，我把机遇抓住了。我是一个劲儿的往前冲，先在市场上占稳了脚根，来个居高临下，有的企业在市场上“消失了”，据说，这其中也是一些企业是想停下来，做一些内部管理整合和转型，结果呢？快得太快的死得快，停下来的作多元化发展，死得更壮烈。
如，比较典型的就是三株集团，在三株的辉煌期，全国销售达80个亿，下属的子分公司近百个，分散投资的行业是各行各业，真是有一种放在四海皆准的意思，真是意气风发。同样，汲取前者教训的还是红桃K，在红桃K生血剂取得空前成功的同时，也不遗力的进入医药、宵药、酒类、印刷、房地产等行业，可成效甚微。
多行业多元化投资就能延伸公司的成长和壮大吗？这是普遍企业发展的一个通用方式，有没有一个更好的增长方式呢？贪多嚼不烂，可是你不吃还不行，前有狼后有虎，如今国外公司在大做减法的时候，我们却在大规模扩张，市场环境与企业生长是成正比的。
是个人经验重要还是体系重要？
任何经验是用金钱和时间换来的，有的就是用血淋淋的教训，代价太大了。因此，经验管理一直是保持民营企业有效成长的重要因素，乱世出英雄，在不规则的市场中，更多的民营是靠的是老板的胆识和个人魅力，汉刘邦的“约法三章”与诸葛亮的“乱世用重典”道理是一样的。
企业依靠政府资源，发展倒是非常快，但越是发展快，管理越是跟不上。第一代的成功，至少它的余荫是可以延续到第二代，俗话说：瘦死的骆驼比马大。但随着竞争和时间的加剧，公司的发展瓶颈日益突出，在内部就会形成经验层与新生代，如何创新，如何保持传统，这又是一个矛盾。在两者之间孰重孰轻？最痛苦的就是如何取舍，取与舍之间的平衡难以把握。
不少的民营就是倒在取舍之间，如有一家医疗器械公司凭借研发的一款家用电子针灸治疗仪就行销了二十年，企业创始人至今六十多岁还掌控公司，公司的下发文件多于制度条例，国内市场不断萎缩，就去做国外，代理制不行，就自己开子公司，部门经理有名无权，自己奔波四地还感叹找不出一个合适的接班人，这不能不说是一种悲哀。在中国能成立有二十年的民营企业并不多，该公司恰好算一家，但谁能保证下一个二十年里，它依然存在吗？而同时，同样是87年创建的星巴克，如今已布网全球，文化已经成为了美国文化中的一部分。
注重老板习惯不重视企业文化？
在民营企业里谈文化，其实是一个很“官面”的话，大多数的民营企业是没有什么系统的文化，即使有，也是外脑的杰作，什么精神，理念，价值观，厚厚的一本，看看就行了。公司在日常管理中，该干什么还是干什么。因为民营企业走的是一条自我拼杀的市场开拓之路，一切都是在商机下自我碰撞中得出来的，在没有解决温饱生存的前提下，一切的文化是虚无的。
俗话说，民营三大病：消极的组织文化，专制的老板，不合作的同事，现实中的民企，在创业初期老板的个人性格和习惯是凝聚员工的重要要素，成功的经营者善于把这种个人能力与企业文化进行有机的结合，但是大多数民营企业老板的习惯是率真而为，不加掩饰和改良，这是不可取的。作为社会组织的一部分企业，企业文化不仅仅只是老板习惯的延伸，更多的它是成为一个平台，老板个性可以作为重要支撑点，但要在团队共同认同归感理念的基础上吸引和引导专业性人才不断加入，持续发展，共同实现实企业愿景。为了成功，民企总要向文化靠拢，积跬步以至千里，民营企业要有这种耐心。因而，成功的企业必须要文化，可是这个文化是属于企业的，把文化贴在墙上走不远，把文化放在心里，才有前途和希望。舍去自我，才能赢得成功。
美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力的研究结论：
是已经长大了还是在成长？
从来就没有百年老店，西方国家的成立也不过百年时间，企业的发展本身就是一个与时俱进的过程，世界上唯一不变的就是改变，企业的延续。更多沉淀下来的是企业理念，既使这一份文化的继承者，也是与时代的产物相结合的，世界上不少家族企业传承至今，家族成员在公司的比例也并不多，更多的只是那份荣耀。例如，在沃尔玛“天天平价”是否就真的能作为一种对顾客的承诺，传播到全世界？随着经济全球化，市场一体化的发展，这一份理念也只是“由发展中国家生产，发达地区销售”的平衡式发展，绝对的平衡是没有的，“天天平价”的向顾客省钱的口号只能成为沃尔玛经营理念的一个部分。
成长和长大衡量的标准是什么？即使是垄断，也不会长久的，只是时间的问题。在美国的IBM在郭士缪的领导下，成功的进行了转型，变成了一个服务商，它长大了吗？没有，它说它正在长大。而我们很多企业则认为自己已渐成气候，好像已经豁然长大了，长大了就应该做一些大人该做的事，没有约束，没有监管，公司收益的多与少取决于领导者的持家之道。，
在市场发展和竞争中，我们的企业只会面临成长和死亡，企业长大就意味着成孰，成孰就意味着停止生长，世界哪一个企业敢说自己已经停止成长了？企业不能停止生长，市场不允许，消费群体也不允许，企业的发展动力就是要不断满足人们日益增长的物质和文化的需要。
查钢：资深营销策划人 高级经营师 从事市场营销策划及企业管理工作多年，中小企业成长的关注者！一直致力于市场中小产品的推广和企业的管理实践。擅长于营销咨询诊断、产品策划、招商运作、连锁加盟、企业内训、对市场具有敏锐的观察力和分析力。
现领衔查钢-营销策划工作室，武汉市某企业管理顾问公司营销策划师、《商道》杂志营销策划、中华讲师网特聘讲师、《医药保健品服务营销》杂志顾问、《酒世界》杂志营销顾问、慧聪工业食品网、《中国行业资讯大全·食品工业行业卷》及《慧聪商情广告·食品工业市场采购大全》特聘专家 / 品牌中国产业联盟专家/《医药经济报》特约撰稿人/《华夏酒报》特约撰稿人/ 首届价值中国专家评选500强 / 为《阿里巴巴》《世界经理人》《商国志》《全球品牌网》《价值中国》《品牌中国》《中国管理传播网》《中华品牌管理网》《华夏智慧名师》《中国酒业新闻网》《四川原酒电子交易中心》等专栏作者和撰稿人，有数十万字市场营销、策划文章发表在相关专业报媒（如《医药经济报》《华夏酒报》《湖北日报》《财经时报》《杭州日报》《中华工商时报》《酒类营销》《酒世界》《新华商》《特许与连锁》等杂志）。
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