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在T市，H啤酒公司（以下简称H公司）的分销渠道由小刘和老季两个经销商组成，以人民路为界，市区分为南、北两个销售区域，分别由小刘和老季负责经销。由于市场空白较多，窜货、价格冲突等产品销售中的常见问题没有出现。
 

经销商小刘实力较强，但经营4个品牌的啤酒，什么赚钱卖什么，对H公司忠诚度较低。H公司多次找小刘，希望他专注于H公司品牌，但小刘不愿意放弃经营竞争品牌带来的利润，期望通过脚踩几条船，在4个品牌竞争中捞取好处。事实上，小刘在经营中，常常用其它品牌公司的优惠政策要挟H公司、用H公司的优惠政策要挟其它品牌公司，努力使自己的利润最大化。经销商老季经营H公司品牌的热情很高，在他的销售区域内，H品牌销量良好，但他是刚进入啤酒销售行业的新手，经验、实力和下游经销商数量与小刘相比差距较大，而且在短期内很难有突破。

就整体而言，H公司的产品在T市的市场占有度底（中间商少）、占有率高（每个中间商销量大）。

H公司驻T市办事处分析了市场和本公司销售渠道现状后面临两难选择：全力扶持小刘做大吧，极易造成渠道动荡——因为小刘对H品牌忠诚度低；老季虽然忠诚度高，但啤酒销售的经验不足、下游经销商不多、资金实力也较弱，依靠他可能会丧失市场良机。

于是，H公司办事处决定，在保持原有渠道现状的基础上，自建直销渠道，利用公司投入的人员和运输工具开拓T市空白市场。这样直销与经销商相结合，利用渠道组合进行优势互补，就避免了渠道单一导致的“渠道依赖症”，加强企业对渠道的掌控力。

H公司在T市制定了这样的渠道格局：将小刘和老季的空白市场划分出来，由办事处、小刘和老季共同开发。办事处负责的区域由企业自建渠道，采用直销的方式。

虽然办事处的直销区域大部分是空白市场，但是凭着办事处业务员丰富的直销经验，对终端良好的服务，迅速填补了市场空白，市场覆盖率和占有率得到明显提升，带动整个市场明显火热起来。

但是，H公司自营渠道与经销渠道的矛盾也逐渐暴露出来：

一是分销冲突。办事处的直销模式把渠道最大化程度地扁平化，直接面向终端，提高了渠道效应，节约了渠道成本。但带来了另外一个问题：现有经销商主要是依靠“二批”网络来实现渠道的深度和广度，而直销的价格和操作模式留出了利润空间，难以维持渠道的多级层次。“二批”知道市场上存在直销渠道后，为了避免“一批”的盘剥，就愿意和办事处打交道。因此，办事处的直销渠道实际上就动摇了经销商赖以生存的分销基础。

二是经营冲突。经销商小刘和老季刚刚脱离“坐商”的经营模式，但他们只是满足了渠道对终端的基础服务要求。随着H公司对终端掌控要求的变化，直接面向终端势必需要一定的人员和车辆，要求经销商必须加大对市场的投入。考虑到投入和产出的关系，小刘和老季犹豫不决。

而H公司对办事处人员有一定的补助，车辆也免费使用，直销的成本相对来说要低得多，而且经销商的业务员也不能与办事处训练有素的业务员相提并论。

于是，办事处负责的市场一片火热，而经销商老季和小刘的市场却起色不大。办事处对经销商的市场开拓能力开始不满。

三是利益冲突。H公司办事处既是管理者又是执行者，这种角色很难协调办事处与经销商的关系。随着H公司产品市场覆盖率的提高，市场空白点减少，办事处与经销商的业务员为了提高销量，开始为了边界终端的归属争论不休。无论怎么调解，老季和小刘总是认为办事处总是在偏袒自己的业务员。

办事处人员的收入是底薪加提成，也有提高销量的压力，对老季和小刘区域内仍留有空白点产生抱怨。而小刘和老季也开始利用区域划分中的盲点，侵占对方的市场终端。先是偷偷摸摸，后来是明目张胆。双方的销售人员互相指责对方窜货。价格浮动让终端对H产品产生不好的印象。由于难以分清谁是谁非，办事处也缺乏让经销商心服口服的有效办法，只能出了问题就进行协调处理，像是一个救火队，但结果总是怨声载道，费力不讨好。

四是执行冲突。办事处是H公司营销系统的分支机构，也是营销资源的分配机构，具有争取优惠政策的便利条件。因此，办事处很难从实际情况出发，兼顾每一个渠道成员的市场促销，造成在不同的终端促销行为不一致的现象。

另外，办事处对两个经销商的业务理念和能力也不满，自然而然地向自己倾斜对市场的投入，包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销政策。

 

以上种种现象，不断加深了经销商与办事处的矛盾，导致办事处无法与经销商沟通，统一的价格和促销难以执行。有一些经销商的业务员为了提高竞争力，直接把促销折算成钱从货款中扣除，在终端之间开始流传一些有关H品牌降价的消息。渠道的利润非但没有增长，反而有所下降。老季和小刘也失去了积极性，开始联合起来抵制办事处。

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