首先我要讲一讲我跟彼得·德鲁克的渊源，在90年代初的时候我在另外一所大学读经济学研究生，当时我问我的导师我们跟经济学什么关系？他举了一个例子。他问我：“凯恩斯是一个经济学家你知道吗？”我说：“这我知道”。导师又问我: “彼得·德鲁克是一个思想家你知道吗？”我说我不知道.导师说：不知道没关系。

　　所以后来我用差不多20年的时间开始接触“谁是德鲁克？”这个问题，开始思考这个问题，开始接触彼得·德鲁克的思想，他的着作。到今天可以到这里来跟大家分享一下我在实际中的观察和思考。

　　我今天演讲的主题是“变革时代的管理者应该主动的创新而不应该被动的适应”。

　　很有意思的是，当杜院长昨天跟我交流，包括今天早上我碰到邵先生的时候，他们都问我：“你会谈惠普吗？”我必须承认一点，我今天演讲用的所有例子都不会用惠普。为什么？因为我演讲时选择案例一般不包括现在进行时，只讲过去时，讲的是在有距离的观察后的定论。

　　我今天会从变革时代的现象观察，以及它后面的一些历史上的延续开始，看一下我们今天所处的时代的变革到底给管理者带来了怎样的压力？管理者如何把他的压力感与变革的使命感结合在一起？同时管理者的适应和创造应该体现在我们所讲的管理者承担的首要责任，就是绩效。 一个没有绩效的管理者，或者是一个不会管理绩效的管理者，对企业来讲，对企业所在的社会来讲都将会是一个很大的问题。因此我会讲到绩效的压力和管理改革的机遇，如何把压力变成创造改革的机遇。同时在主要创造的环节，我会谈到如何在企业的策略，在企业所面对的社会有效资源和企业内部资源的配置利用、优化组合方面我们能作哪些事情。

　　在这里面我会比较多的引用一些我曾经工作过的一些公司的例子。大家在论坛的资料可以看到，过去在20年里面我曾经服务过多家公司，其中我跟马总王总一样，曾经在同一家公司IBM工作过。过去十年我在欧洲，任职服务过很多跨国企业。令我觉得最引以为自豪，最与众不同的当然是跟马总的历程的不同了。说笑一下，这一段马总还来得及赶，我已经走过了。最不同的是在中国企业在欧洲市场发展过程中，我是一个参与者，是当时一个中国企业在欧洲区域领导团队的成员，我亲自参与并且见证和亲自主导有关从绩效压力到实现变革的这样一个过程。因此，我在这里摘取我在这家公司的一些经历作为案例，与大家分享。

　　今天我们看到的历史现象、社会现象，我们会发现中华文明很有意思的历史轮回，表达两宋文明鼎盛的清明上河图，在奥运会的时候竟然可以用新的科技展示以后有出人意料让人心跳的效应，因为那个东西放在LED展示上会那样的好，这比放烟花的效果真的要好。大概在100多年以前，西欧经历的工业革命是整个资本主义完成了在马克思主义教科书里所说的从封建社会到资本主义社会的转型，西欧社会工业带来的变革使当时的管理者承担了巨大的压力，我们可以想像今天山西的煤老板跟当时苏格兰的煤矿老板一样面临的挑战是差不多的。二战结束的美国使得全球的世界经济、世界政治的版图发生了巨大的变化，我们也谈到了亚洲四小龙，新加坡为代表的亚洲四小龙在80年代经济腾飞的时候展开了亚洲全面进入全球化的时代。还有图上姚明为代表的高度使世界为之注目的中国。这时候，按照我们所熟悉的德鲁克的理论来讲，“将来的时期都是存在不确定性的”，因为管理者处在动荡时期、变革时期，如今的变革时期比以前要复杂多了。这么多的不确定性、这么多的动荡，管理者的首要任务就是要确保这个组织要稳定，管理者自身足够的坚定，并且能适应这种转变，能重新利用这种转变创造新的机遇。

　　德鲁克提到说，从适应未来也好，响应变革也好，我们很多时候会看到资源要重新组织的话，一般的来讲，一个组织或者一个企业会倾向于用惯例和常规配置资源。这个时候结果（或者说不确定的结果）会被放在一边。在这种情况下，要实现资源的控制和资源集中，有一种方法就是准备两套预算，我们看到最多的是经营预算，每年大公司也好，小公司也好，做的都不一样，是为了落实目标而准备。还有一种是为创造新的机遇准备的，这种叫机会预算。因此当我们做面向明天管理的时候，进行配置资源的时候，实际上决定了进行组织变革，或者说在进行组织创新。首先要在战略上思考，到底在做什么，应该做什么。同时什么是我们的客户？什么是我们给客户创造的价值？价值在哪里？早上Wartzman先生也谈了客户和客户的价值。每一个管理者要想到自己的定位，到底优势是什么。在这个地方这种优势是放之四海而皆准?是出口就能利用? 在什么地方可以有独特的发挥成果，有发挥效应的地方？适合这一特点的业务的市场到底在哪里？这些都是面向变革，面向未来，面向不确定性，面向动荡的管理者所要思考的问题。

　　今天我会举两个例子，一个是大例子，就是讲我曾经服务过的一家中国企业在海外发展过程当中，它和当地的运营商之间是如何达到以上问题的互动。在这个例子之后，另一个例子会谈到在一个企业选择战略的时候，有所为而有所不为，IBM跟联想在Thinkpad的合作上有哪些值得我们借鉴的地方。

　　每个管理者都面临绩效的压力。在一个企业里面，企业追求社会目标和企业自身发展目标的时候，对每一个管理者而言，他的业绩压力、绩效压力都会非常大，会通过不同方式的表现。会通过你的老板夜里三点钟叫醒你开会，会每天通过邮件、短信督促你的团队今天该做什么。

　　我曾经服务过一家的中国企业有很有意思的背景。当时在国内市场的博弈已经到了白热化的程度，国字号明显占有非常大的政府主导优势，民字号在国内市场的博弈里面是有很大的博弈空间是不占有优势的，这个时候你怎么办？你是窝里斗呢？还是找机会出去看一看？因此这家企业当时的管理者选择了一个方式，我们走出去吧。我们走出去看一看吧，在走向海外的时候，开始是从亚非拉，后来走到俄罗斯，最后发觉其实油最厚的市场，肉最肥的市场是在欧美，这时候就得决定公司是否应该走出去，走出去以后是否能够站得住，立得稳。当时中国企业能够堂堂正正走出去的很难，常常看到的是怎么出去的？用电视剧的话是“冲出去”的。什么意思呢？想都没有想，把头一剃，光着头，包个白毛巾，背着盒子枪，腰里再挂一个地雷就出去了，当年的八路军就是这样。还有讲的更直接一点是杀出去的，怎么杀？用代工的方式，用低成本资源换取市场的方式，用低成本资源换技术的方式，这是低价杀出去的，杀的自己一身血，杀的市场一地血。但是国际市场的这个利益格局决定了中国企业在这里面有一个独特的市场定位，在改革开放开始的时候，由第一家做服装的企业开始，中国企业的市场定位往往是低成本的制造者，我们是用成本来抢生意的，我们在国内市场很多东西是可以送的。因此在国际市场上也可以用同样的方法把别人挤出去，实际上可能做到这一点吗？不可能。在国际市场上断不可做这样的事情，国际市场上经济、产业的壁垒可以把你这种方式扼杀掉，因为你是不受欢迎的竞争者，你杀掉的是产业链，杀掉的是整个社会某种价值共同的认同，在这种情况下中国企业低成本的定位是不可能长久，不可能持续的。

　　还有就是中国企业是要发展的，永远在企业、在价值链的下端，永远在国际分工里面承担最底层的劳力的贡献者，可能长久吗？不可能。金融危机一来大家可以看到，很多企业不行了。这个时候怎么办？其实那个时候，这家中国企业的经营者看到了很重要的方面：如果当时这个公司在传统的业务领域里面，在电信的基础网络架构上跟别人血拼的话，血拼的结果只有一个，就是我们可以把排前三的公司挤掉，但是挤完以后我们怎么办？我们有诺贝尔奖获得者吗？我们有企业创新吗？我们有科技产品的研发孵化机制吗？我们如果没有这一切的话，把这个市场杀的血流成河以后自己也没有吃的了，这是一个现实的瓶颈。

　　诚如刚才演讲者也说到的，好的变革，好的创新是来自于沟通。我记得刚刚加入这家公司的时候，由于受到同行业的竞业条款我是不可以进入这个公司的某些领域的。于是公司让我承担了最艰难的市场开拓，其中一个是服务，一个是新兴业务。

　　做新兴业务时我跟客户谈到一个问题，客户说：“你们给我们做基础网络的时候，就好比埋水管，到底水管是塑料的、还是钢的、还是什么材质的，对我们的客户（即客户的客户）来说有什么区别吗？”

　　我说：“我真的对水管一点儿感受都没有，因为我不装修，但是我知道水龙头是什么样子的。”

　　对于一个电信运营商而言，水龙头是什么样子呢？其实这个水龙头说到底就是它带来的最终的用户体验。

　　具体是什么用户体验呢？给大家报备一下当时在西欧移动运营商之间的竞争已经白热化到什么程度：十年前已经达到了可以换网不换号的地步。那时候消费者手上拿的是什么就是他对电信服务的用户体验，记住的电信服务来自对手机的认知体验，因此消费者记得的只有手机的品牌三星、MOTO、诺基亚，至于后面的运营商是什么不重要了。为什么呢？因为运营商它变成地下水管了，消费者看到的是水龙头，看到是闪闪的水龙头，或者是金制的，镀镍的，铜造的。这个时候电信企业怎么办？这是面临变革的时候，面对运营商失去品牌优势的压力。我们在与客户的沟通里了解到这种情况，体会到这种压力。

　　于是这家中国企业的管理者认识到，在市场上对于前线团队，如果用传统的拓展网络架构业务的单纯这一点的业绩压力来鞭策或者说是束缚海外这个市场团队市场开拓行为的话，这个团队只能走向在单一基础架构产品价格上的血拼。血拼并不是一件容易的事。当时这个团队第一次走出去到海外市场的人，第一次在跨文化环境里作战的人，他们的感觉是进了“绞肉机”。什么样的“绞肉机”呢？其中感受很深的就是异域市场里强大的绩效压力。这时候怎么办？我们前线团队只有创新一条路了，大家把目光放开看一下，回到我们的客户运营商，关注他们的客户在哪里，消费者要什么？运营商沃达丰如何接触引领消费者？站在运营商的角度，如果今天运营商还在做基础网络的话就是还在埋水管。

　　那么如何让市场上广大的消费者能记住我们的客户运营商，记住运营商的品牌在哪里？运营商需要一个移动终端，这个终端就是手上拿的运营商品牌的手机，就是消费者用的移动互联网的手持产品。这个时候出现一个问题，所有的制造这些产品的厂家跟运营商谈的时候都谈一个问题，其他制造厂家说：“打运营商品牌？不行。我要保持我的品牌”。三星、诺基亚、MOTO，要保持他们的品牌，这时候有哪一家愿意出来说制造商供应商和运营商把优势互补一下？当时我服务的这家中国公司还没有很响的品牌。举个例子，让大家感受一下当时我要让欧洲的客户知道我这家公司有多难。从叫这个公司的名字开始，欧美市场当地人都没有人能够发得清楚。我记得当时教别人发音读我们公司的名字的时候，我告诉老外最好用一句话来读就够了，就是Who are we？讲得要快一点。其实就是”我们是谁”？首先要解释的是，Who are we，我们是谁，我们从那里来。我要用一到两张胶片去解释，我们是干什么的。

　　任何一个品牌要嵌入到消费者心里面是需要一个过程，需要有非常强的引导力的合作者，这个合作者在哪里？这个合作者应该在本地市场。谁是有引导力的本地市场合作者呢？去收购诺基亚不可能，去圈三星，当时也是实在不合适。这个时候怎么办？还是得关注到客户的客户，也就是消费者，如果把这个手机的品牌变成运营商品牌的话，大家知道带“点”的那个玩意儿（沃达丰标志）可能就会成为消费者心目中需要的东西，运营商品牌延伸后在欧洲通信市场就会变成一个标志。这个时候你会发现暂时让度了品牌，提供了产品，双方在这个领域的互补共赢产生了一种新的解决绩效压力的商业模式。这个时候我们提出了一种合作策略：“既然运营商你找不到手机品牌商来做，那我来帮你做，因为我知道基础网络的建设，基站的分布，而且我也知道你的建设成本预算、价值空间在哪里，你要做这个手机产品，我拥有中国广大的制造群体。”因此这个时候我们这家公司把中国制造的能力跃上一个台阶，变成中国创造的能力，在高端的新兴市场上引导出能够嫁接本地运营商的亮点。

　　今天这家中国公司跟欧洲的消费者谈的时候，就不用介绍我们是谁，除了手机，你还可以拿出一个3G数据上网卡，象USB一样，告诉他在没有WIFI的地方要上网实现移动互联的话，这个3G数据卡是必需的。从这些直接用户体验中，大家知道了运营商，也运营商让大家就知道你了。我记得在加入公司的两年后已经去见本地市场的客户的时候，我要解释的不是Who are we，而是How are we。这两种说法不同，不一样。我们现在就在讲我们做的怎么样，讲我们的成功和给客户带来的独到价值。讲运营商品牌的延伸，或者说我们跟运营商找到了战略利益的共同点，这里面包含了暂时的妥协，因为一开始我们讲品牌暂时让渡出去了。我们没有品牌，全是运营商品牌，打开电池盖后才看到电池上写的是公司的名字，外面一概没有。在这里面大家会发觉品牌暂时的妥协带来一个更加扩大的利益空间，我记得差不多五年前的时候，当时锁定一个运营商，数百万的定制，直接导致了对欧洲市场一场几乎是暴风雨式的覆盖，为什么叫暴风雨式的覆盖呢？就是覆盖的力量不在制造商，你根本不需要你自己的销售员到店面铺货，而所有的运营商在出资费方案的时候，就会告诉消费者说，我是沃达丰，你们应该选我的终端产品最优惠。这个时候就会出现一个问题，品牌价值让渡以后，后续的空间在哪里？在我们自己的品牌上，因此你可以看到现在这个公司的终端产品已经有自己品牌了。

　　回溯一下，上述这个例子里面一个很有意思的现象，这个里面每一个管理者，在这个区域的管理者，他的绩效压力是巨大的。大到什么程度呢？我记得初进这家公司我跟我的同学也是一位高管见面，他问我：“你怎么在欧洲当副总啊，你知道你在欧洲做一年还不如在印度尼西亚做一年呢”我问他什么意思？他说你就是在良田里面收不到稻子，你不懂得收稻子，你用两只手去拔能拔出来多少呢？这是指做传统的基础网络产品。公司给一线的压力很大，容忍期是非常短的，战略的投入时间也是不够的。怎么办？如何将绩效压力变成管理变革的动力，这时候要么就创新求变，如果按照传统的总部规定的打法的话死路一条，因为我们能做的事情别人也能做，这时候你发现在公司内部你把独特的竞争优势拿出来，变成积极有效地竞争策略和产品组合，从单一的电信基础网络架构，到变成消费者在末端在手上可以得到的体验。而且通过这个过程整个公司，在那个市场突破以后，逐渐形成一个强有力的产品集团，就是终端。

　　在当时的国际市场环境里，一家中国公司从了解市场的游戏规则开始，进入市场以后适应游戏规则不能打价格战，到我们开始参与市场的生态环境，与客户创造一个多赢局面的时候，运营商客户就不光是单纯意义上的客户了，客户是你的价值利益共同体，在这个共同体里面客户就是你的资源，公司的资源由内到外扩大。面对改革，面对绩效的压力，你能做的这一切使得你把公司的资源从有限的你看得到的内部，扩展到你暂时够不着的外部，甚至客户的资源上，这是一个非常大的进步。

　　由此，这家公司的市场定位的变化与价值链地位的提升也体现出来了。从这个时候开始，公司从一个基础网络架构的供应商，到了全方位产品的构建者。我们后来去跟客户谈方案的时候，客户会主动说：“你们能不能让我讲一下你们的终端是怎么回事儿，除了基础网络架构之外还有别的什么东西？”这话听起来就很有意思。打个比方，以前你是卖白菜，今天卖饺子了，你能告诉我你用的是谁的肉吗？这是一个很大的改变，大家知道卖白菜跟卖饺子的区别。由于这种模式的改变使得公司很好地渗透到了消费者市场，这种渗透是通过运营商的，这种渗透使得运营商，你的客户的利益，和你的利益在某一个阶段上紧紧的绑在了一起，你们在一起是创造了市场，你们在一起是创造一种新的格局，这种创造格局创造市场的过程是别人不能参与的，别人不仅不能参与别人只能跟随。我想说的是竞争优势，在竞争优势里面领先一步有别人没有的东西，就是能带来最好的绩效改变，能减轻绩效压力的主要途径。

　　中国企业的形象从一个具有成本优势的供应商变成一个有价值的合作伙伴，因此这种业务创新对于运营商本身的品牌提升和价值的巩固都起了很好的作用，从这个意义上来讲，在这个阶段运营商跟这家公司的合作关系，就已经不仅是基于战略市场的互惠合作关系，双方甚至已经拓展到成为全球的战略联盟。当运营商需要在其他地区扩展经营、进行企业并购，购买当地的电信服务经营权的时候，运营商首先想到的是你能不能帮我构建基础网络，你能不能用你优势的成本，用你很好的市场创新业务拓展能力来帮我构建市场格局。运营商只管运营，双方一起赚这个新市场的钱。这种情况下的绩效压力就变成两者共同承担，变成一个压力可以逆转、优势可以互补替代的关系。因此这时候公司的拓展从全球网络的扩张到新兴市场的价值链整合并购都开始了，更重要的是由此它可以变成一个行业的领先者，甚至成为某些业务的领跑者。这是很了不起的进步。

　　当然，成为领跑者之后，公司会面临另外的压力，就是你有多长时间可以站在领跑者的位置上不被超越。

　　总之，这种改变对于公司而言，所带来的是从中国制造到中国创新的改变，这种创新不仅是从劳动密集型的产品向资本运作的高阶层的递进，更重要的是把一个产品的价值和创新理念紧紧结合在一起，包括一个做3G网络的公司能再后来把芯片变成一个嵌入式模块，这都是很大的创新。同时公司从原来的初级研发，从实验室技术变成产品工程。从科研手段的创新，到最后的突破，在国际市场形成自己领先的标准，这个公司已经超过了它的竞争对手，走在了前面。这种创造是一个企业蓄势而发的积累阶段，过去十年、二十年在中国市场蓄势而发的阶段变成了国际市场某一个突破点的一鸣惊人。

　　从蓄势待发到一鸣惊人这里面也有一个很大的考虑，要有取舍。这个问题像我所喜欢的一部戏剧《哈姆雷特》里面的一句台词一样，To be or Not to be。我们一般翻译成“生存或者死亡”。在商业用语里面可以理解为“有所为有所不为”，要有选择性的舍弃。选择性的舍弃在今天的跨国企业或者成长为跨国企业的中国企业里面，已经成为一个非常常见的现象，要选择哪些东西你不做。当然从高科技企业转型到房地产还是跨度太大了一点，这方面的成功案例我看到的不是很多。

　　这里面更重要的是，你在选择性的舍弃里面，你舍弃的不仅是一种产品，不仅是一种旧有的科技，很有可能是一种业务模式的转型。刚才我讲了半天的例子，里面隐含的其实是业务模式的创新，品牌的让渡、运营商的合作模式，从售卖变成开发，因此业务模式的改变可以引出来一个高端的价值，这个高端价值是对市场价值管理的重新定位，是对业务模式的重新定位。

　　另外，中国企业通常遇到在国际市场的利益和资源的重新组合。我们讲IBM和联想在Think Pad的合作，刚才马总在他的演讲里面也提到了。当年IBM为什么要把这块东西让渡出去？对IBM来讲好处是什么？它舍弃了一个鸡肋，那个生意不赚钱，要让那个生意赚钱挺难的。联想的老总说过一句话：“你们穿着西装炸油条，这是不赚钱的”。IBM想把资源收回来，捏成两个拳头，一个是IBM在芯片和计算机架构里面仍然有大量的科研成果，同时由此经营的产品都是高附加值的。但是IBM的另外一个转型更加有效，转向企业咨询、企业服务。因此在过去十年IBM通过这样的转型，把它整体业务提高到非常高的地位。我自己作为一个IBM的全球转型的参与者，亲眼所见、亲身所历，从亚洲市场到欧洲市场转型过程中的痛苦。我当时在其中不知其甘苦，今天转一圈往回看的时候，觉得它的转型多么优美、多么的有前瞻性，而这种转型对于每个企业来说，在它的一生里面都会碰到，今天不碰到，将来也会碰到，那时候一个企业要学会取舍。

　　我们讲市场竞争，不会有永远的竞争对手，大家只是在找不同的利益组合而已，利益组合是资源组合的前提，只有把利益组合谈清楚了，资源才能得到有效的配置，公司内的、公司外的、运营商的、供应商的，因此这里面一个非传统的词Copetitor（Competitor + Cooperator）,是既有合作也有竞争，竞争变成竞合。

　　我们看另外一家公司苹果。马总刚才说他拥有所有的“苹果”。我下来调侃他说，所有的苹果都被啃了一口。我也有我的“苹果”，我对“苹果”的感觉？坦率的讲，我依然在我的“苹果”里装Windows，因为我有一个好朋友在微软工作。我们讲苹果的时候，我们会发觉，如果苹果和IBM的竞争还在台式机的话，苹果不会有今天，苹果之所以标新立异为世人瞩目起来，是因为它定义了新的东西——触摸屏的平板电脑。

　　2009年的时候，我在全球移动大会上，在巴塞罗那的论坛上，主持人看着我说：“你不是管的行业市场吗？你跑这儿来干什么？你今天说什么呀？”

　　我说：“今天是来定义新的PC的”。

　　他吓一跳：“啊，你们是要做PC吗？那联想怎么办？”

　　我说：“不是这么简单。我们谈一下未来的PC。我说未来的PC要有屏幕，要有操作系统，还要有3G的模块，当时已经出现触摸屏。键盘可以在触摸屏上实现了”。

　　大家发现“苹果”独到之处是什么呢？苹果跟任何一个厂家不一样的地方，它启动了一块儿东西，这里面参与的消费者也是内容的制造者，把Prosumer（Producer + Consumer）带起来了。这个不得了，有聚合效应，围观参与群众都是演员的时候，拍出的电影镜头都是气势磅礴的，不用做电脑特技。

　　讲了刚才这些例子，今天我们看到企业管理者面临的绩效管理压力，他的那种头痛，他需要转型的压力是如何变成转型的动力的？我觉得，实际上在管理者的位置上，是别无选择的，你必须追求绩效。你不追求绩效的话你就退下来做大学老师好了，可是大学老师也要有绩效呀。管理者应该有欲有图有所求的，这种情况下只能创新求变，如果依据原来的牌理出牌的话很多东西做不成了。接下来更主要的是他要主动创造，与其把自己放在别人游戏规则里面还不如跳出来做一个游戏的改变者，作为企业的管理者面对企业所拥有的内外资源进行这种改革的时候，所要做的事情是在企业的策略层面、企业资源的配置、利用、优化组合，由内到外由下至上整体的。

　　从德鲁克先生的理论里，从我们知道一家企业的绩效由当前的四个领域管理绩效组成的，每一个领域每个管理者的绩效都会得到体现。今天我们讲到创新方面的绩效、战略和它的绩效。因此我觉得在动荡时代的管理里面，我们每一位管理者从巨变时代的中国企业管理者的角度，要想参与国际市场的竞争，要想变成世界格局的一部分，我们最好的方法就像今天早上讲的，我们去做创新，产品的、业务的、理念的、管理方法的以及整个企业整体的一种改变。因此从变革时代管理者的角度，我觉得最重要一点就是你去适应市场变化的同时，要主动寻找一个创新、创造的机会，这样的话才能真正做到基业永存、基业常青。