#找同行网案例#刚刚走出光华的老冯，空降为新的销售总监！可是外来的和尚并不好念经，销售部的员工甚至连吃饭都不搭理老冯。他该如何才能打开这个僵局？如何带领这个团队走向更高的成就？老冯冬天到了，春天还会远吗？ 请看 北大MBA遭遇“办公室的空降兵”困境 http://t.cn/hDOZPr
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空降兵的故事有很多，但是这个真实的案例是关于我们MBA学员毕业就业中可能会遇到的问题。希望思考之余，对我们毕业后的工作有启示和借鉴意义。——前言
老冯今年34岁，是刚刚从北京大学走出的光华管理学院MBA毕业生。
毕业之后，老冯由熟人引荐进入了一个小型国企做销售总监。
这家国企隶属于国务院发展研究中心，一共有150名员工，但由于其有事业单位的性质，人员结构很复杂。
要知道，销售总监的位置在这样的一个小型的以销售为导向的企业单位是仅次于CEO的一个位置。
老冯作为一个空降兵，对这家单位的业务模式并不很清楚。老冯很想尽快地和大家打成一片，以便对单位的销售情况和销售模式有更深入的了解，能尽快上手。但是，事情并不象想象中那么简单，老冯能感觉到销售部门的员工上上下下的对他的轻视，似乎大家都认为，只有理论经验而没有销售经验的他驾驭不了这群业务上的人精。
为什么老冯会这么想？当然他有他理由，比如销售部门组织活动从来不带他，连中午吃饭他也是独行侠。另外，即使他主动地找业务人员沟通，大家也都有意避开他。这让他很纳闷也很迷茫。
于是老冯开始了解情况：老冯的前任王总监据说是清华大学金融管理系研究生院的一位高材生，但是他一点架子都没有，曾和底层业务员一起在商场上摸爬滚打，带病和同事们一起谈客户，甚至病情严重的时候，老王自己带着针管和滴液自己给自己看病。在老王的带领下，企业成长的很快，从1999年到2007年这短短的几年内就发展成了业内的第一名。并且，这家单位的中层管理者都是王总一手提拔上来的。据说，这家单位有现在的规模和成就，和王总个人的能力和魅力有很大的关系。
加上老冯的性格本身有点内向，他给人的感觉自然就没法和老王相比，这样一来，大家都为老王的离职感到可惜，为单位来了这样一个要带领大家往更高的目标迈进的人没有信心。销售部的员工都希望通过孤立老冯使老冯尽快呆不下去而自己离职，并且，这家单位的CEO候总也清楚这些情况。但是老冯是侯总请来的，她觉得这么快撤掉老冯，她很没面子，并且，王总这样的手下是可遇不可求的，王总工作做得好和员工打成一片，找谁来接替他的位置都会遇到销售部门员工这样那样的抵触，候总也更愿意给老冯机会等待他转变局势。但是眼看着现在老冯有其名无其实的现状，她也不知道还能撑多久？
老冯如何才能打开这个僵局？如何带领这个团队走向更高的成就？老冯陷入了深深的沉思之中。
老冯的冬天到了，春天还会远吗？
刘舜才 点评：
先要融入一个团体，然后才能够管理或者领导一个团体。
我觉得老冯的问题是他自己可能觉得还是个局外人，销售团队也没有把他当做自己人。
先要摆正心态，以“我就是来学习的”态度切入；但在这个态度下交流，慢慢要让团队的人感觉到你的存在对他们会有帮助，会关心他们的成功，会愉快地一起工作等等。
低姿态进入，在了解他们的过程中慢慢释放自己的魅力与影响力，要有步骤，不能太急，也不要把你你的MBA牛皮纸当回事。尽量不要提自己的文凭呀，背景呀这样可能引起反感的东西，而要以关怀、合作、真诚、耐心等来融化他们……
周婷 点评：
接管新团队的个人经验：
1、调整好自我心态。
新团队对自己有距离或质疑，甚至抵触都是可以理解的，团队的认可需要时间，不要着急。更不能因此而着急放火，刚开始的时候让员工多说，自己谨慎发表观点，心态放平和放低调一点，先熟悉团队的人员和文化，还有业务情况，以及和其它部门的合作。
2、对业务方面，明确、明确、再明确工作目标
管理销售代表的时候，刚开始我会把销售指标和各位明确，量化到数量和时间，并且把重点市场每月销量打印大海报贴在办公室墙上，让大家清楚我们是让完成公司任务的，不是来搞斗争的，我需要的是团队一起达成指标，这是根本。
之前的团队对指标也很清楚，我只是把它更细化更放大地传达给团队，什么是工作的根本。
如果不是销售团队也可以把工作内容细化到时间表，细化到负责人，让大家清楚上班是来干嘛的。
3、根据情况，对团队进行发展
我的感觉，刚接手团队不久，大概3-6个月左右，比较好向领导申请提升名额。通过前期的信息收集和低调观察，果断地提升值得信任和发展的员工，因为自己确实需要几个“亲信”，最好不要都是把以前团队的弟兄找来，一定大多数是现在团队人员。
极端情况，可能会开掉那个一个两个，影响团队战斗力的人，这点我没遇见过，大家还比较成熟，知道铁打的营盘流水的兵。
4、业绩第一
业绩能摆平很多问题，性格内向还是外向，打不打成一片，我觉得都是次要的。
花最多的心思在思考如何完成指标上，你会发现不仅能克服刚接手新团队的心理障碍，还能和团队建立良性的合作关系
5、个人魅力融入
没有突出的个人魅力也是一种文化，并不一定非得是那种特别张牙舞爪特别张扬的人，团队也能建立默契，工作和家庭能良好平衡，能达成指标，就OK了，没必要把自己搞得向神一样，一呼百应的，打工嘛，不值当。
6、一定和上级领导保持良好的关系和沟通！！
这一点非常重要，原因省略。
我没管过大团队，只是区域性的10人小团队，所以供参考。
隋宗池 点评：
周婷采取的做法很不错，但个人感觉第2点有些冒险，尤其是在领导权威尚未树立（甚至还有敌对情绪）的时候，这种过分强要的做法，只会激化矛盾。
这个空降事件中CEO存在一定的责任（其实应该是HR负责人要想到的），任命或者给予某个职位并不能保证这个新领导到岗了就一定能到位，这其中还要有一个“扶上位的过程”，这个“扶上位”包括：
1、任命与授权（此点不再展开）。
2、树立威信、帮助他服众：
这其中有很多方法，比如说公开在某些会议的场合表示“某某在这件事情的处理上可以代表我的意见”、“在这个方面某某经验很丰富可以做为我们的老师”，诸如此类的话必须由CEO当着空降兵的面，说给他的下级和同事听。这样才能够避免员工们拿空降兵的短处和前任的长处相比。
3、协助他融洽同事关系：
包括：（1）要创造机会在非正式的场合与大家接触；
（2）扫清障碍，一群人中总会有一些意见领袖，在这种大家同时怀念前任的情绪中一定有某些人是“骨干”，他们已经把所谓怀念的感情置于工作任务之上，可能在他们的眼里，除了前任，任何人都无法胜任他们的领导。这样的人如果不改变思想，就已经不适合在这个团队中了，空降之后一定要协助空降兵扫清这种障碍（要么改变思想、要么改变人）。
（3）搭配班子，冯的性格比较内向，更不善于在这种前任领导一手搭建的班子中快速获得影响力，势必应该有一个合适的人作为CEO委以重任的副手与新的空降兵联合组成“团长与政委”的领导班子一起带队。
在CEO或HR没有做到以上行为的情况下，作为一个空降兵,冯总还能有什么做法呢，建议如下：
（1）请CEO出面护航，例如某些会议请CEO列席，或者请CEO帮忙公布冯的某些决定，借此让员工感受到CEO的委任和器重。
（2）找机会公开展示自己的专业强项，比如某些会议上，借某个议题去分享自己的心得，让员工们认识到新领导的强项，借此服众。
（3）选择非正式的方式个人沟通；一个销售团队再团结也一定不是铁板一块，选对人、选对顺序、选对场合、个别沟通。有一点冯总也不必介怀，在公开场合下让某些人“叛变”团队情绪、与新领导走的很近，势必需要很大的勇气，所以中午冯总一个人吃饭也很正常。空降兵如果想要接近某个人，一定注意方式和技巧，毕竟在公开场合下听到真话的几率不大。
（4）低下身段（别总提那些“北大MBA”等容易让人挑剔的“虚衔”，虽然我也是，呵呵），不与前任比长项，公开承认前任的强项、功劳和业绩，同时肯定那些与前任的优点很相似的同事，并且将这些同事作为自己公开配合的首选搭档，势必让员工们觉得新领导能够识人用人，同时还有容人之量。
（5）用业绩证明自己，同时利用领导的支持重新布置人员结构（包括晋升、调岗等），具体做法周婷表述的很详细了，不再赘述。