文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳

 

 

 

 

 

前言：

 

从正反两方面的经验教训，我们可以发现：

文化领导力是一家企业成长壮大辉煌的决定力量；

一个不会从文化上思考的企业组织是没有希望的。

 

著名领导力训练专家谭小芳老师（官网www.tanxiaofang.com）认为，在东西方大家都喜欢的领导风格，有可靠、灵活、动机的激发、聪明、决断、可信赖等等。如团队精神，不管是东方世界还是西方世界，大家都很崇尚，很认可，都很在乎。而不合作、喜怒无常、自私自利、粗鲁、独裁、自我为中心，则是大家都讨厌的。对于很有争议性的领导力特征，服从究竟是好还是不好？向你的上司挑战对还是不对？又比如说一个人圆滑的问题，不能一概而论。关于敏感的问题、固执的问题等等，可能和某个阶段、某个具体的情境及文化都有很大的联系。

 

一、不是制度能解决所有问题

 

企业管理的最终目标都是相同的——一个是效益，另一个是效率。看看今天的许多企业，制度条文一天比一天多，然而很多问题还是不能避免。不仅如此，随着约束性制度条文的增多，出现了更多的博弈。这一现象相信企业界人士感同身受。既然这是一件事实，我们必须思考，其本质到底是什么问题？文化管理与经营：企业氛围、空气和水。文化管理与制度管理是企业管理的两只轮子，也是企业腾飞的两只翅膀。

 

企业文化能在企业中造就“制度”不能产生的力量：它能将个体凝结成高效统一的组织或团队，它能造就良性的氛围催人奋进，它能规范和约束组织、个人的行为，它能对组织、个体的目标进行引导。由此，企业文化就成为“制度管理”不可或缺的另一面：企业文化能降低管理成本、完善组织机能、减少不协调，由此创造了组织的效率和效益，最终实现企业管理目标。

 

二、不能落地的文化是假文化

 

人有病，天知否？企业文化往往是企业家的心病，没有一位企业家不因企业文化问题而痛苦！坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于优秀企业的文化成功，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何发生作用。

 

三、用文化塑造企业员工思维

 

美国管理学大师加利·哈默把企业经营干脆直接划分为三个层面：一是“人手”的经营；二是“人脑”的经营；三是“人心”的经营。我把文化管理名之为“心的经营”。因此，企业文化如何实现暖心、热心、耕心、育心、齐心、向心就成为文化经营的要旨。

 

员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程，经营员工，用领导管理工作使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。企业文化的功能在于激励人、凝聚人、教化人、引导人，企业文化就是要用文化形成习惯，形成共识，形成认同，进而达成行为的协调一致。做文化就是“经营员工的心”。会做人，就会做文化。我认为，做企业文化，就是做企业基因。我喜欢企业文化是花团锦簇，更是钢筋铁骨！

 

四、企业文化领导力决定结果

 

一家企业在企业文化管理中的领导力决定着该企业文化落地的执行力。在企业文化建设上，企业的执行力就是企业直线经理人和各级管理者的文化领导力。企业的文化力领导力归根结底是企业文化领导力的塑造和提升。1是组织保障。旗帜鲜明地明确责任，各级“一把手”是企业文化的第一推动者、第一责任人、第一宣传者，把企业文化作为“一把手工程”；各级管理人员是企业文化建设的主要承担者，紧密结合业务经营管理工作，实现企业文化管理。2是强化培训。把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要实现此目标，必须经历一番思维模式变化的过程，这一过程的主要载体就是培训。培训、培训、再培训！3是营造氛围。心理学的规律：一个人长期处于一种观念的熏陶下，才会实现潜移默化。因此，要大力营造一种浓浓的氛围浸入其中，员工才会达到自觉并形成习惯。

 

谭小芳老师提醒我们的管理者——东西方冲突是必然的，挑战是巨大的。今天的经济已经是一个全球化、一体化的经济，一个集成化、虚拟化的经济。我们的价值趋向，我们的劳动力，我们的领导团队也在多元化。整个地球变成一个地球村，村民们要在一块过日子、打交道。开放的世界必然需要国际化的团队，而国际化的团队必然产生文化的冲突。所以挑战具有客观性和巨大性。

 

如何应对这种挑战呢？解决之道是什么？如何提升文化领导力？首先我们应该提高文化的意识，如果以前不理不睬的话，今天必须要去面对，别无选择；第二要正确认知、理解、尊重文化的差异性。正因为差异性，才导致丰富性，丰富性才导致多样性，整个社会才生生不息、有活力,而且由于差异性的存在才导致了张力，张力导致动力。差异不是件坏事，应该去拥抱这种差异，尊重这种差异，用好并放大这种差异的效用；第三要增强文化领导的责任；第四是强化沟通和互动；第五是招聘和选拔胜任文化的领导者。另外，谭老师建议企业要通过教育培训方式提高文化方面的素质、能力和技巧。

 

中国企业迈向世界的步伐已经越来越快——如何让管理者获得崭新的领导行为模式来适应文化环境对领导力的全新要求，已经成为中国企业国际化面临的最为重要的研究课题。文化领导力是管理者在文化环境下所需要的新型的、有效的领导力。它是指管理者在文化情境下进行经营管理活动时，及时洞察、敏锐识别文化环境中的具有文化独特性的各类信息，通过自我主动学习和积极调适，迅速获得与之相适应的领导行为的能力和特征。与其他类型的领导力相比，文化差异是文化领导力体现的核心要素和特征；同时，作为领导力，它又具有根据文化差异性进行动态调节和拥有文化普适性的特征。

 

著名领导力训练专家谭小芳老师强调：中国企业走向海外，不管是国有企业还是民营企业，你的最大挑战一定是围绕着文化领导力进行的。但依据美国创意领导力中心针对相同专业背景（工程、财务与管理等）高层经理人的调研发现，所有在职CEO中依靠领导力的占75%，而离职的CEO中，拥有领导力的不到25%。然而，目前国内大多数培训都以专业知识和管理技巧为主，影响力最大、最为重要的领导力培训却十分匮乏。作为未来最具影响力的国家，中国亟需一批拥有国际化领导力知识和视野的高素质领导者。

 

据我所知，越来越多的国内企业管理者开始重视文化障碍给企业经营带来的不利影响——在跨国扩张的同时，通过咨询公司、内部培训、网络信息搜集等方式让跨国经营者了解工作所在国的社会文化情况，已经成为一种惯例。但管理者通过这种方式对该国社会文化的了解都是“别人告知的”。这就有些不正常，因为，真正的，基于文化的了解更依赖于“亲身体验”。

 

用一句话简单来讲，文化管理是“取经”，也是“布道”。树立中国式的文化领导力体系是一门在企业国际化趋势下的新型管理艺术，我们不能完全照搬东道国文化，放弃优势、邯郸学步，也不能完全按照我们的思维方式行事，我们需要在国际模式中创造独特的、更先进的文化领导力模式来完成我们的丰功伟业。

 

中国经济经历二三十年的高速增长之后，已经开始发挥全球领导者的作用，而一大批有实力的中国企业在完成了足够的积累之后，开始谋求基于全球市场的领导者地位，这就为企业管理者的领导力提出了新的挑战，中国企业家亟须掌握文化的领导力知识和视野来装备自己。

 

我今天谈的话题其实跟前面的领导谈的内容都是有相关性的，中国企业现在走出国外，国际化的话题是热点。这几年中国GDP、外汇储备高速增长，中国企业走出海外，还有并购的活动也是风起云涌。汽车行业里，长安集团、吉利、奇瑞这几个集团都在争夺沃尔沃，北汽竞购欧宝，钢铁行业里面首钢、宝钢都在国外做了购并。回过头来看，中国企业在这个过程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。

 

我们谈中国企业家的文化领导力，与其提出欧美的案例，不如说说印度的案例。与许多欧美的百年企业相比，拥有140多年历史的印度塔塔集团（TataGroup）成长为印度最大、最国际化的现代企业集团，公司高达58%的收入来自海外，分公司遍布世界六大洲80多个国家。在全球经济一体化的格局之下，塔塔以创新精神引领印度和全球公司的发展潮流，成为印度钢铁、酒店、电力和航空业的奠基者，2010~2011财年的全球收入突破833亿美元。

 

塔塔集团的辉煌业绩，可以追溯到创始人詹姆谢特吉·塔塔（JamsetjiTata）掌管公司期间的决策。特别是，在家族第四代领导人拉坦·塔塔的运筹帷幄下，公司跻身为世界性的企业，以正直、善良、谦和的职业道德观吸引了数以万计的全球职业经理人。拉坦·塔塔不止一次地向媒体表示，经理层制度化的接班是塔塔最大的挑战，而对于他们是否姓塔塔，或者是否是印度人，则不需要看得太重。选贤任能，是塔塔100多年来从成功走向卓越的王者之道。

跨国领导力人才的留用是企业非常重视的一个课题。一般来讲，外派的跨国领导力人才会分为三种不同的类型：第一种类型的人虽然经过了各种培训，但还是完全不能融入分公司当地的文化；第二种类型的人完全融入了分公司的文化当中，但却与总部脱节，成为了分公司的文化代理人，甚至在回到总部以后完全不能适应，最终辞职离开；第三种则是成为总部与分公司文化融合的“桥梁”。

 

总之，文化领导力人才的培养不是个人的事情，也不是某一个部门的事情，而应该是由企业高层来主导和推动。不管从意识层面的重视，还是到文化管理培训体系的建立，都需要涉及到整个企业。最后，谭小芳老师希望我们的企业高层重视文化领导力，提升文化领导力！