汤臣倍健：打破桎梏破茧嬗变(2)

文/联纵智达管理咨询集团研究院 李政权

二、推行专营专销。

一些经销商月均订货额小，无法完成铺货、终端包装、业务及营养顾问在岗率，这是为什么？通过对经销商队伍的分析，我们发现，最核心的问题是，我们仅仅是经销商众多分销品牌中的一个。如果经销商只做一个汤臣倍健，岂不是能集中其资源和能力投入到汤臣倍健的身上？要解决这个问题，最佳的办法就是——推行专营专销。

要推行专营专销，必须具备品牌优势，推广投入，和高速的销量增长。汤臣倍健在非直销领域的冠军地位，在品牌推广投入上的大手笔，以及高速攀升的销量，都为专营专销提供了很好的支撑。

为此，我们帮助汤臣倍健设计了专营和专销两个层次的合作等级。前者强调经销商整个公司只做汤臣倍健，或成立单独的公司做汤臣倍健，后者要求经销商至少成立独立的部门，以独立的业务团队和营养顾问团队，独立运作汤臣倍健。

为了推行专营专销，我们与汤臣倍健的团队一起设计了相应的的推进举措。在2012年中报披露的时候，效果显现。据公开数据显示，汤臣倍健经销商体系的专营专销率已经提升到了80%。

汤臣倍健的营销团队，是一支素质过硬的高执行力团队，正是有了他们的努力，才实现了汤臣倍健连续多年的高增长，才保障了汤臣倍健在销售基数越来越大的情况下，继续保持50%以上的高增长，才成就了汤臣倍健的行业霸主地位。联纵智达汤臣倍健项目组在他们的身上也看到了一支冠军团队的希望与未来。

结合汤臣倍健强调市场整理、精益化管理、单店提升等内生式增长的努力，以及中国40万家药店和4万多家适销商超的终端数量、中国膳食营养补充剂市场的持续扩容……我们有理由相信，最好的内生式增长努力加上最好的外延式扩张的汤臣倍健的未来，仍然是高增长的未来。这将帮助汤臣倍健创造一个又一个奇迹。