激励也是艺术，切记对症下药！
文/交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳
前言：
在企业的管理活动中，对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激发出员工的创造力和执行力，从而提高公司的劳动生产率和工作效率。而如何激励才能让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。
著名企管专家谭小芳老师官网（www.tanxiaofang.com）认为，对于员工激励，有两个方面的内容：1、确定激励的标准，也就是说什么样的员工才会被激励，做了什么样的事情或贡献才会被激励；2、客观现实的了解员工的需要，有针对性的激励。特别是创造了价值做出了贡献的员工，企业领导者更不能想当然的给予一些这些员工认为无所谓的激励，这样吊不起员工的积极性。
美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美历史最长、业绩最好的60家大公司的调查研究发现，它们之所以能保持经久不衰，秘密就是“把员工当做重要的资产”来经营。在企业经营的过程中，他们一直在营造更利于吸引、留住人才的环境和氛围，立志于满足员工受尊重的需要和自我实现需要。
调查显示，逐年走高的员工流动率已经成为困扰企业发展的最大问题，这已经使得很多企业不得不花费大量的时间、金钱在员工的重复招聘上。人才流失所带来的损失，已经远远不是更高的招聘和再培训成本那样简单，它甚至已经成为企业失败的原因之一。虽然很多管理者已经意识到了是企业的激励机制出了问题，他们也试图通过提高福利报酬来达到降低员工流动率的目的，但效果依旧有限。如何对员工进行有效激励，从而使得员工快乐的为企业工作成为了困扰整个管理界的共同难题。
事实上，激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以，我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。
这里举一个反面的例子——楚汉争霸时，投靠了刘邦的陈平对西楚霸王项羽的评价：大意是项羽表面上很爱他的士兵，他的士兵生病他也会因此落泪，但当他要奖赏他的将士时却特别吝啬，手里拿着发给下属的“印鉴”(相当于公章、任命书)连印鉴的角都磨光了，却迟迟不肯发下去。下属得不到应该有的赏赐，就会觉得他并不是真的爱惜他的下属，连看见士兵流泪的事也显得虚伪了。时间一长，英雄的“本色”会被下属看的很清楚，跟着他的人越来越少。
说起来，还是《亮剑》的李云龙来的实在——李云龙为了让战士们练兵，叫人杀了猪让炊事班煮了，热气腾腾的，在当时那个吃饭都不饱的年代，那才叫诱惑。让人扔手榴弹，谁能扔到那个筐里就可以吃肉，当然还有其它强项的也可以吃肉，达不到的怎么办？对不起，到一边闻味去。于是，李云龙手下的兵，个个军事技术过硬！
就拿前段时间我们为一家服装企业培训门店的案例来说——店员一般从早上8：00到晚上9：00，整整十二个小时，而且1年365天，如果请我们的老板，不用去销售衣服，就是在专卖店坐上6个小时，恐怕好多都受不了吧！工作确实很辛苦！但是，工作可以辛苦，但是工作却不能不充满乐趣！让员工工作充满乐趣，让您的员工随时随地与欢乐相伴，这是店铺管理人员永远的责任。谭小芳老师建议企业家通过组织培训、组织旅游、组织拓展——给予员工欢乐、成长，我们的组织学会庆祝——才是激励的最有效方法。
让我们一起来聆听聆听先人圣贤的教诲吧：良言一句三冬暖，恶语一句六月寒；屁不臭人涨死人！在店铺，我们的老板与管理人员不要为一些小小的失败无法释怀，必须想尽办法去庆祝哪怕是一次小小的胜利，并为我们的员工深情欢呼，其实也不必太破费，一点零食或一顿晚饭都可以。
海底捞火锅连锁店是劳动密集型企业尊重和激励员工的典范。海底捞老板张勇回答海底捞的成功秘诀时说：把员工当家人看，让员工有归属感与幸福感；其管理层认为要有满意的顾客，必须先有满意的员工。善待并尊重员工，让他们有归属感，以“老板心态”而不是“打工者心态”来看待工作。从而变被动工作为主动工作，变“要我干”为“我要干”，充满热情、努力让顾客满意的员工成为海底捞的核心优势。
其成功的激励模式赢得了世界餐饮连锁巨头肯德基、必胜客的高管们争相学习参观。宝洁公司的一位前任董事长Richard Dupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
这种把员工看成财富的理念很容易让员工产生归属感，感觉企业就是自己的家，为企业工作就如同为家人付出。试想，有谁会对家不尽心呢？宝洁的这种理念明显取得了效果，所以，无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是宝洁飞速发展的动力。
企业应该随时给予哪些在工作中表现突出的员工相适应的荣誉。表扬和评先的机制应该是系统性和永久性的，要在企业管理中作为一项制度来建立和执行。胡锦涛总书记提出的“八荣八耻”就是充分运用了道德力量，运用人对荣誉感的需求，激发人对内心真善美的挖潜，道德修养的提高。
在海尔，班组每天都评选出最好和最差的员工。集团设立“合理化建议奖”，并用员工名字命名小技改、小革新项目。对重大技术发明创造，为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。对特殊贡献者，给予重奖。新的考评机制，激发了全体海尔员工挑战自我、争当第一的斗志，全集团形成了争先恐后、你追我赶的氛围。 这充分体现了海尔公司运用人对荣誉感的追求的智慧。
所谓“成就感”，顾名思义，是一个人对自己的“成就”进行一番评价后产生的感觉。杰克.韦尔奇说：“因为人的劳动需要得到别人的肯定，这样会让他觉得自己的劳动很有价值，自己的存在对社会有了意义。那么他对待工作自然会更尽心尽力。”成就感是自我激励的源泉，比精神激励的作用更持久，若人的付出得到了肯定，那么他就非常有成就感。
员工做出了业绩，企业要让他享受成长、成就的喜悦，他的聪明才智就会开发出来。如何让员工有成就感，就是要根据员工的需求，给员工展现才能的机会，对其出色的表现给予及时的激励。比尔盖茨说：“每天醒来，当我想到今天又要给全球的人类生活带来新的变化时，内心就充满了激情和喜悦”，这就是成就感。企业管理者要善于激发员工的成就感，使其永远充满昂扬的斗志，饱满的激情，十足的信心，这样就可以充分的激发其潜能，让其创造出惊人的业绩。
“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论制定的“三公” 原则，可谓中国企业纳才、容才的典范。海尔用人讲赛马而不是相马，不是由领导发现人才，而是在实践中比较才能和业绩而定优劣。对人才的考核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”）。考绩是人力资源管理中最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考绩，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。
海尔的考绩实行的是全方位考评制度。通过上级、下级的“市场链”及本人、同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公”原则。海尔用“三公原则” 改革传统的用人方法。使海尔员工干劲十足，争先恐后，你追我赶，在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩，建立了强大的海尔家电王国。
使命感是决定团队行为取向和行为能力的关键因素，是一切行为的出发点。具有强烈使命感的同仁不会被动地等待着工作任务的来临，而是积极主动地寻找目标；不是被动地适应工作的要求，而是积极、主动地去研究，变革所处的环境，并且会尽力做出有益的贡献，积累成功的力量。
企业文化对员工的推行一般会经历这么一个过程：不了解——一知半解——了解——接受（排斥）——认同——升华。这个过程是循序渐进的，而不是一蹴而就的。员工产生使命感就是企业文化升华的最高表现，也是企业文化生效的最高境界。使命感的效力是惊人的，有了使命感，会让员工以解决企业大事为己任，尽心尽忠。
世界上的绝大多数百年企业、跨国企业都有自己的使命：迪斯尼公司——使人们过得快活；微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件；索尼公司——体验发展技术造福大众的快乐；惠普公司——为人类的幸福和发展做出技术贡献；而使命感也更容易让员工在工作里得到快乐。
因此，伟大的企业和领导者一定要建立起企业的使命，让你的同仁眼睛里永远有任务、肩膀上永远有责任、胸膛里永远有激情。以强烈的使命感来为这个使命而工作，当你和你的同仁在为这个社会做贡献的同时，社会也一定会回馈于你们。
管理者应根据人的性格和文化素质进行管理，根据人的情感需求进行激励，触动员工内心深处，挖掘其内心的真善美，体现出人性的和谐，以充分调动员工的主观能动性为企业和社会创造财富，同时更好的实现其自身价值。