从11月7日前后以格力、美的为主导的白电促销狂潮，到11月11日互联网电商企业的全民购物狂欢，无论线上线下，大部分家电企业都在干着“大促销、大降价、认筹、赠送”等苦逼活，其目的只有一个，依靠价格和促销武器抢夺营业收入，把高企的库存化解掉，把经络不畅的渠道打通，顺便把对手逼到狭窄的市场中去，让其失去在主战场生存的资格。然而，现实总是血淋淋的，并不如想象中那么美好！谁也没干掉自己的目标对手，反而让自己的营收和利润走向了下滑通道！
翻开这些规模愈千亿的企业，一向标榜品牌、技术、质量和价值，实则核心仍是依靠成本和价格。当然，有些企业在前期辛辛苦苦积累了一定的品牌资源池，但在今天这个时代，纵使有一千个不心甘，一万个不情愿，还是只能被迫把资源池里的水无底线地放干，打断牙齿往自己肚里吞！中国家电究竟怎么了？为什么病得这么严重？为什么还要强颜卖笑？
众所周知，格力、美的和海尔是中国最具竞争力的白电品牌。经过近三十年的发展，每个企业在业内都形成了特定的整体认知，如格力重技术、质量和渠道；美的重营销、品牌和创新；海尔重品牌、技术和创新。由于地缘和直接竞争的关系，格力越来越美的，美的越来越格力，都是以产品、设备、关键部件、效率、资本为主攻方向，经营及创新重视实物。而海尔由于地处山东青岛，国际化积淀厚度远远超过广东，也是走出国门最早、走得最好的企业，其经营及创新重视实物但不唯实物，张瑞敏的理念与思想创新至少已经独步中国。从管理是实践和动态发展的新学科来讲，张瑞敏在管理哲学研究上的高度，足以与美国德鲁克、日本稻盛和夫等大师平视，其在海尔的创新实践成绩斐然。
当然，张瑞敏并非如常人般认为，他的理论总是在闭门造车。实质上，是张瑞敏的理论曲高和寡，非到巅峰难领悟，非经实践难印证。从2015年美的集团董事局主席方洪波在种种公开场合发表的讲话来看，他认可、领悟了海尔的创新实践和张瑞敏的创新理论，并且在美的内部开始推行。这是否也算是大道殊途同归的前奏呢？
事实上，当今中国家电企业陷入滥用促销与价格武器的境地，是内外部形势和各种力量变化所然。正所谓当局者迷，大家都知不正常，但又欲罢不能。尤其是白电企业的市场竞争与利润在过去近十年都是非常优秀的，其它家电产品都是光景几年，然后几年间崩塌，产业再也没有吸引力。所以，我们解答中国家电未来的问题，就要跳出现有的竞争生态模式，从未来是什么来看现在。当然，未来是什么，没有几个人会轻易认同。因为谁也不是从未来走回到现实当中，说是未来，大都认为是预言或预测罢了。但是，如果我们真心要解答它，又不得不从现有逻辑中跳出来。那么，我们怎么来解答这个战略问题呢？
第一，我们应该注意到，海尔教父张瑞敏在论述他所理解的创新体系时，经常与国际卓越的管理大师进行论证，经常吸收国际先进的理论研究成果。如西蒙·斯涅克编著的《从“为什么”开始——乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》一书，书中谈到的黄金圈法则对张瑞敏的影响很大。企业界普遍认可的思维模式是先要什么，将之清晰化为具体目标，但鲜少花精力去论证为什么和怎么做。如很多企业在研讨发展战略时，往往都是按照西方泊来的商业教科书模式，遵循了使命、愿景、价值观、战略目标、经营策略、战略实施、战略检讨等逻辑，也用了很多的战略工具，但最终实施起来效果并不怎么样！有些企业的战略，就在企业家的脑海里，但这种属于模糊的战略意识或战略直觉再加财务数据的佐证，战略质量高低往往因人而异。当然，不少企业是随机战略，走到哪算哪，逮到一个机会就抓一个，正所谓兴起也快、衰败也快。更多企业当然是处于不死不活的状态，没有战略可言，就是做生意的心态，走一步算一步，走不动了就不走了。正因为张瑞敏对企业战略有着高深的认识和长期的领悟及战略修正，当他看到黄金圈法则时，一下就明白了。真正要做好战略，一定要先看清楚想明白，把错综复杂的关系理清楚，然后再梳理出来未来是什么样子。如果总是想着自己要什么，朝着自己想要的方向思考，其它角度肯定视而不见。这种做法，显然不可能有很高明的战略出来！黄金圈法则强调的逻辑顺序是为什么、怎么样和是什么，张瑞敏正好用这套逻辑对未来商业进行了剖析，将研究成果在海尔进行了令人眼花缭乱的实践，大胆做了破坏性创新。在我看来，按照硅谷的“疯狂即正常”的创新精神，越是有人认为张瑞敏的创新实践疯狂，越证明其创新的高水平和超高创新技艺。
第二，张瑞敏在探讨为什么时，先探讨了制造模式和商业模式等问题。他认为，中国家电企业现在的优势是大规模制造，而移动互联网时代或工业4.0时代需要的是大规模定制，青岛红领愈十年的大规模定制创新成功经验，给了他巨大的震撼和创新的信心！事实上，中国家电等工业企业的存在和发展，本来也是建立在全球通行的科学分工理论基础上。所以，放眼全球，各国对于企业的分类，基本也是按经济管理部门特性，如工业企业、农业企业和服务企业等。而现在，我们对于企业的理解，不能再这样固守传统了。在未来，用单一固化的概念来定义一个企业及其经济行为，已经无法划清界限。原来，我们把企业与用户视为对立区分的关系，企业总是按对自己有利的原则设计让用户喜欢的产品，但“子非鱼，安知鱼之乐”，效果可想而知。所以，在商品稀缺的时代，企业可以按用户的基础需要及自己的理解来设计产品。到了现在，每个用户比过去任何时代都更了解自己要什么，而大规模制造带来的结果是企业用各种手段强奸用户的自主消费快感，越来越多的用户对于企业的这种强促行为不再买账!用户不希望企业封锁和掌控商品信息，互联网也给用户们提供了基础。所以，用户变了，企业坚持一票式买卖思维，肯定会走向穷途末路。用户的变化，让全球商业直接面临重构问题，不是我要的，别强加给我，这是全新的消费主张。
第三，张瑞敏在海尔的实践及对外演讲中，他特别强调了一个观点，全球是我的人力资源部和技术研发部。事实上，移动互联网时代带来的核心好处是万物互联互通。我们可以预见到，全球商业演绎到未来，企业将不再是封闭独立的个体，资本也不再集中在少数人手里，它可以在遵循市场规律的基础上交给任何人使用，“资本市场化，市场资本化”。就如海尔现在的在线员工一样，它为你这个企业服务，但它是独立的个体，不再依附企业，它向用户负责。资本是这样，人才是这样，技术和工厂可以是这样（如富士康和中国家电企业的代工行为），其它经济元素为何不可以这样呢？所以，用户正在成为市场的主体，张瑞敏谈到的未来“产（生产者）消（消费者）合一”也没有什么不可能！未来的图景，真可以用“人人为我，我为人人”来概括。但是，这并不代表每个人从中创造的价值和获得的回报没有差别。相反，越是有创新能力和整合能力的人，在未来万物互联互通的世界里会获得最大收益！
第四，张瑞敏讲的是什么包括“企业平台化、用户个性化和员工创客化”。海尔的组织将只存在平台主、小微主和创客，而且是用户付薪、按单聚散人和官兵互选，以此实现自组织、自驱动和自发展。事实上，张瑞敏不可能也不必要超越海尔集团的利益来谈未来商业组织。毕竟，现在的企业，还是要找到未来生存的理由与方式。海尔的创新实践，确实响应了时代的诉求，她是一家不折不扣的时代企业，而且是一家领先当下和破坏式创新的企业。张瑞敏信奉的“自以为非”哲学，反映了海尔迫切挣脱现实商业竞争泥潭的心声。
中国家电企业要想脱离苦海，这些企业家很有必要去读一读西蒙·斯涅克编著的《从“为什么”开始——乔布斯让Apple红遍世界的黄金圈法则》一书，多想一想为什么和怎么样，然后再去找“是什么”，这个“是什么”才是企业家真正要的“是什么”。当然，他山之石，可以攻玉。张瑞敏今天的创新思想并非高不可企、深不可测，只是我们很多中国家电企业被现实的竞争与内部发展问题缠住了手脚，难免会在人才、产品、技术、品牌、治理、激励等问题上无法用崭新视野来一一审计。跳出来，走上去，看清楚，找准在何处下手，快速执行。我相信，我们也不可能像断崖式一样从现在直接升级到未来，海尔的做法也不一定要生搬硬套，每个企业都可以有自己的特色创新模式与策略安排。
总之，从整体上，张瑞敏借用世界最前沿的商业创新思想来解开海尔及中国家电企业未来的发展谜团，很多实践值得国内企业家研究。但是，张瑞敏现在所能看到的，远不是未来的全部真相，只是隐约的图景与轮廓。陈春花教授最新出版的《激活个体》一书则是对未来每个人的发展进行了探索。我相信，基于个体潜能的全面释放，人类社会的未来更加值得期待。