20世纪80年代，全国多数报刊社的报纸发行由于不甘受制于邮局，纷纷尝试自办发行。如今，在新媒体的冲击下，报纸发行量不断下滑，部分报刊社发行公司纷纷转型以求自救，争取找到稳定的利润增长点，但从目前的现实情况来看，多数报刊社难以突破以报纸发行为主要收入来源的困境。
发行作为一份报纸的生命线，除了讲究影响力发行外，更多的是市场份额，因为二次销售的广告商更在乎报纸占有量。基于广告商看中报纸发行量，而发行量越大成本越高的实际情况，部分报刊社不得不考虑通过报纸涨价来摆脱困境。以珠三角为例，《南方日报》《东莞日报》于2014年带头涨价，从原来全年订价360元，提到540元。因为这两份报纸属于省、市级党报，使得这次涨价没有导致发行量直线下降，但报刊社发行公司并没有因为报纸涨价而完全摆脱困境。
转型是一个漫长的适应过程
基于发行量下滑，报纸销售收入持续减少，加上自办发行属劳动密集型公司，原来的老员工普遍存在思想固化、工作积极不高、难管理等问题。对于后招聘的80、90后员工，他们择业日益倾向于技能类岗位，很难留住他们，导致报纸发行用工难、成本高的问题凸显。基于这些原因，发行公司纷纷向现代物流服务业转型，多数通过“落地配”收入来反哺报纸投递成本。要求员工送完报纸后，接着在配送快递、送水、送米、送牛奶等项目来弥补收入。随着业务种类越来越多，一些问题逐渐暴露出来，投递员在送完报纸之余，没有足够的精力满足快递客户对时效的要求，尤其是在报纸征订高峰期，大量报款与快递代收货款要及时、安全上缴公司，在这个过程中存在的风险一直困扰着报刊社的领导。值得一提的是连续干满20年的老投递员，他们原来只需要送完报纸就可以休息的工作方式被打破，带着抵触情绪的工作状态自然是不可避免的，导致前期的妥投率、投诉考核指标不尽人意。为了改变这种状况，发行公司除了加大力度培训员工外，还会在绩效考核做文章，让员工知道，只有送好“落地配”业务，才能拿到更多的绩效。在经过一个漫长的接受过程后，员工虽然接受了公司这种考核方式，但发行公司因丢件、考核指标不达标等原因交了不少罚款。
转型需要一定的资金投入
要把物流配送业务做好，除了要接受合作方的KPI考核外，发行公司前期需要在设备、系统硬件上投入，虽然每一次投入并不算多，多则十几万，少则几千元，加上购置的设备与系统的更新交替，使得前期投入的设备不在适应快速发展的新物流业务。几年下来，也是一笔不少的成本支出。
随着上游电商对配送价格的一再压低，加上报刊社发行公司管理存在的漏洞与达不到现代管理的要求，“落地配”业务并没有给发行公司创造多少利润，如果一个物流件按单价4元计算，每天平均派送2千单，每日收入0.8万元，月营业额为24万元。因为“落地配”业务要求时效高，29个配送员（日均配送70单）月均3500元的工资计算，发行公司就要支出10.15万元，这笔费用还不包括房租、车辆、燃油、税收等刚性成本。为此，发行公司不得不依靠从事生鲜销售、仓储物流一体化、轻资产自营电商等业务来挣取微薄的收入反哺“落地配”业务，以实现盈亏平衡。
还有一些报刊社发行公司为了解决长期被“落地配”上游合作方的价格压制，依托现有配送网络和多年积累的品牌效应，启动了快递收件，致力于打造一个网络健全、管理规范、专业操作、产品多元的物流快递公司，但效果不尽如意，最后只能以失败告终。
对于报刊社发行公司转战轻资产电商会遇到很多的难题，在没有启动前，投递员只要把报纸送好，一旦开展了这项业务，就需要留出更多的时间与精力，譬如，重庆报业发行公司为订户提供爱心家政服务（“猫阿姨”互联网家政云平台），公司要求员工必须在客户电话拨打后10分钟内，与对方取得联系，确定具体的时间、地点。在服务客户的过程中，若发现其家里少了油盐酱醋等物品，员工可以送货上门。作为党报旗下的家政服务公司，爱心家政在收费上也比其他家政公司更有优势。
找准市场定位有利于节省成本
对于一家传统的报纸发行公司来说，转型做“落地配”“电商”自然是存在矛盾的，没有做快递配送之前，投递员可以从早上6时开始送报，现在要推迟到8点钟，主要是为了让快递与报纸一起送（人员不够），拖延了送报时间又影响配送时效。为此，从经营角度分析，实实在在把报纸发行量做上去才是发行公司的根本，但仅仅依靠现有的队伍，要把报纸发行量做上去自然是存在一定的困难。为此，有些报刊社面对成本高的自办发行，开始交回邮局代理或其他公司代理投递，譬如南京《现代快报》、北京《北京青年报》。当然，也有报刊社仍不放心代理公司的投递质量，认为代理投递不利于活动促销和品牌宣传等，依然坚持自办发行，只要在管理手段上加以改善，加大考核力度就能提高投递质量。
转型就是一个试错过程
发行公司转型是必然的，只要本着积极融入市场的姿态，愿意在试错过程付出一定的代价，从长计议培育市场，所有新型物流项目均可以尝试，尤其是轻资产自营电商项目。纵观国内报刊社发行公司，他们均在转型的道路上走了以下三个阶段：
第一阶段（2013年之前），简单线下配送，主要是锻炼队伍，给员工增加收入。
第二阶段（2014—2015年），探索同城揽件，选择性接单，价格过低的落地配不在纳入工作重点。
第三阶段（2016—2017年），仓储配送一体化，主要精力放在同城集团客户，利用国企背景，集仓储、配送、代收货款等优势参与招标，争取代理中移动、电信、联通等公司手机业务，配合客户做好市场销售。
接下来将面临第四阶段（2018年开始），智慧社区、轻资产电商。利用得天独厚的本土优势，与互联网、电商共享数据客户资源，在对客户细分之后，做有针对性的精准营销，如“智慧中山”。智慧中山是市政府与广东联通合作的一个项目，涵盖了政务办事（违章、公积金、医院）、便民服务（公交、路况、天气、供水）、电子商务、新闻资讯等多方面，是中山社会资源和公共服务信息在移动终端的第一次智能化大整合，并率先在珠三角地区实现互联网、通信网、广电网的“三网融合”，网速普遍提高，完全吻合国家提倡的“提速降费”，让老百姓得到真正的实惠。
当然，也有转型比较好的发行公司，他们充分利用自己的资源优势从事物流项目，用限有的资产寻找合作，紧紧抓住自己的核心价值，最终获取最大收益成了他们共同的愿望。譬如，钱江晚报开展的“钱报有礼”O2O电商平台，依托媒体品牌和数据库资源，致力于为杭州市民的品质生活服务，给老百姓推荐各种有口皆碑的好产品。此外，他们开展“理财俱乐部”做到了有效的资源整合。又如东莞报业发行公司与北京摩拜科技公司开展的移车项目，根据对方提供的停在偏僻地带的僵尸车（车辆没有被骑行达120小时以上）车辆信息，寻找目标车辆并移至道路两边不影响行人通行的区域，这项工作就算完成。简单的移车业务给员工增加一笔不小的收入。
从目前的市场情况来看，报纸发行仍是发行公司主业，他们在要求员工做好日常投递工作的同时，结合自身的网络承载能力，从人员、车辆、基础设施等方面进行有效整合，承接一些力所能及的物流配送、代收货款与销售为一体的项目。其次是本着锻炼队伍、增补员工收入的原则，开展“落地配”“电商”转型的同时，紧紧围绕解决员工就业的问题做文章，总能走出一条符合自身发展的道路。（作者系东莞日报社发行公司总经理助理）