作者文章归档：甘贤善
就经营管理的入门知识来说，企管硕士MBA故然有其价值，然而就算你在一流的商学院获得MBA学位，学校实际上无法教你丰富的商场经验；这些一流MBA学生学到的最好教训之一是，了解到学校无法教你企业日常运作的每一个细节。你得走出象牙塔，亲自口进入商场的丛林中历险，开始学习实际的经营技巧和磨练自己的能力。
商业的本质就是竞争，任何高深莫测的竞争多半是发生在商场上，而不在办公室里。睁大眼睛仔细观察周遭所有的事物，清楚思考自己的职业生涯与公司的经营规划，你就可以学会有效的销售艺术、谈判技巧，开创、打造并管理企业，管理组织人员，让公司能够运转。
在各行...
想要创造你的独特事业吗？其实打造新事业的流程与常识判断有关，提早承诺每件事的完成时间与质量，然后采取必要步骤，把理论付诸实行，之后便努力保持最好的质量，施展各项创意壮大自己的事业。
一开始应该以缓慢的速度发展事业，在事业成长之前，花时间学习并且改善，雇用必须的员工，填补产品知识的差距；接着分析成功的原因，提升管理的深度，保持稳健的成长率与获利率。一旦规模稳定了之后，你接着可以尝试多角化，把专业能力运用在相关的事业上。
但是经营事业永远不该变得太复杂，让你看不见整体的目标一一赚钱。企业在成长过程中，必须抗拒偏离发展方向的诱惑。千万别把经营事业变成一种「人...
作为企业的领导者，你或你的人事经理，对于前来应征的员工潜藏着偏见吗？无论是基于年龄、性别、种族或外貌。如果是，你是否意识到这样的偏见不当地影响了公司的人事决策？你或许还看不见这样的现象，但真相是，你和你的经理人，非常有可能会受到偏见所误导。
例如两个人前来应征工作：一个是穿着正装、整齐体面的漂亮女性，另一个是穿着随意、外观矮胖的女性。他们可能学历和资历相当，但负责征才的部门主管对于后者，就是夹杂着难以言喻的负面观感。他可能会说，「我也说不上来为什么，但相比之下我认为她不是最好的人选。」
◎偏见是人类一种本能
根据一项由美国哈佛大学(Harvard U...
每家公司都想追求产品和服务的创新，但是对于缺乏决心和自己文化的企业而言，真正要在企业内落实创新其实并不容易。但是美国Cincom Systems这家软件公司经营了40年来从未上市，却以「内部创新」的精神，成功地取得竞争的优势。在面对竞争对手的强大挑战下，该公司成功营造了一个鼓励创意和创新的工作环境，尽力给予内部员工足够的资源及空间，并且从中获得创新能量，持续推升公司的竞争力。
成立于1968年的Cincom Systems，主要业务是提供软件服务以及服务器代管，帮助企业简化并管理复杂的商务流程。它的主要的竞争对手如甲骨文(Oracle)、SAP、以及被甲骨文购并的Sie...
重要的位置太多，而合格的人太少，这是许多发展快速企业的共同心声。就曾有位CE0无奈地说：「我们手上有大约三年份的案子在等着，但就是找不到人来领导团队。」为什么公司找不到适合的领导人才？管理阶层中，每个人的优势、劣势在哪里？如何培养自己的人才库？问题究竟出在哪?
美商惠悦企管台湾分公司人才资产副总经理暨首席顾问黄郑钧指出，「领导阶层不清楚公司的策略方向，甚至领导团队对公司未来发展没有共识，以致不知道如何延揽或发展适合的人才。」因此，要找到「对的人上车」，就必须先弄清楚公司需要什么样的人才，黄郑钧建议先从「策略厘清」开始着手。
◎厘清策略目标：找出核心能力...
人是企业组织的重要资产，更是创造企业价值的关键，许多企业主都知道这个道理，但很多企业主管普遍都觉得下面的员工士气低落、部门的绩效老是达不到、重要人员纷纷离职，甚至不知道问题到底出在哪里？就像人生病，等到症状出现时才治疗，有时候都已经太慢了，人才离职牵涉的层面往往不只是解决「薪水」的问题就可以了。
一般来说，人员的流动问题，以及业绩低落情况主要和绩效管理制度的落实直接相关，从外部专家的角度来看，必须先从「绩效管理制度的建立与落实」着手，透过三阶段逐步检视
组织的目标设定与达成、回馈与指导、绩效评估、绩效奖酬、甚至员工发展及沟通机制，来发现问题，提供优先行动方案的规划建议...
曾任职于全球首屈一指的麦肯锡顾问公司 (McKinsey & Company)长达20余年的日本管理大师大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。
在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的Louis Gerstner，也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问阶层高低的做法，但在离开顾问业，进...
在日本丰田汽车的生产现场，你可以看到，有人一手拿着码表、一手计算着每个动作的秒数与移动的次数，为的就是不要有浪费任何一点多余的动作。在这家企业工作的人，被形容成「改善」就是他们的DNA，甚至发展出「丰田模式的4P」「务实的解决问题的7个流程」以及「5个为什么」来培养员工发现与解决问题的能力。
畅销书《丰田模式》(The Toyota Way)一书作者Jeffery K．Liker在书中创造了一座「4P」的金字塔，用以解读丰田为何如此成功，其中，「解决问题」位于金字塔顶端的重要位置，也是一般认定丰田汽车成功的关键原因。究竟丰田汽车的员工，受过什么样的训练，能够将丰田打造成全球第一大汽...
咨询顾问5大工具
l 以事实为基础
l MECE原则
l 逻辑树状图(Logic Trees)
l 提出初步假设(initial hypothesis)
l 80／20法则
◎以事实为基础
著名咨询顾问公司解决企业问题的方式都是以事实为起点。从接下案子的第一天起，项目小组的成员便会研究所有文件资料及内部研究档案，搜集足够的事实元素，以便在召开第一次小组会议时，为其所负责的部分进行解说。「事实」之所以在解决问题的运作上扮演如此重要的角色，原因有二：
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经理人的日常工作之一，就是要「解决问题」，但是常常你可能不认为自己正遭遇了什么难题，也可能认为，「谁不会解决问题？」多数人在面对问题时，并未认真思考，而是单纯的把「一时的想法」称为解决对策；更令人惊讶的是，大部分企业就是用这种「一时的想法」来解决工作上、经营上的问题。
另外如果企业碰上了内部无法解决的问题，有时会寻求外部的顾问帮助；个人往往也会在碰到无法克服的瓶颈时，寻求良师益友的倾听或建议。但是，身处在竞争及激变的时代里，无论是企业或个人所遭遇的问题，势必只会更多、不会更少，如果事事都要求助外力，个人或组织的成长将永远停滞不前。那么到底解决问题的秘诀在哪里？