作者文章归档:蒋云飞

容纳咨询合伙人,董事总经理,国内著名战略与营销管理专家。复旦大学、上海财经大学及多家商学院EMBA班客座教授。为奥克斯集团、比利时尤尼林集团、上海磁悬浮、史泰博、瑞典利乐、汇丽集团、海尔药业、诺贝尔集团、德尔地板、菲林格尔木业、盼盼集团、蓝帆集团、信得科技集团、青岛啤酒、罗蒙集团、广博集团、川琦等国内外近百家知名企业提供过专业的咨询服务。著有《实战成就实效》、《实战中国》、《推动成长》、《赢在创业》、《建材家居营销手册》等专著。公司网址:http://www.rona.sh.cn/

内销战略是一项系统化的工程


成熟企业家对商机具备天生的洞察力,并且他们能够及时捕捉,在对一项新业务作准备的时候,他们另一项能力也不可忽视,他们不仅能够站在战略的高度去思考新业务,更善于用运用系统化的思维方式对待新业务,为此做充分的前期论证与分析,做系统化的战略设想及规划。
我们很多外贸企业转做内销市场,缺乏对内销进行系统的战略规划是常见病之一,缺乏系统化战略规划的内销,一开始就为将来的运营埋下了失败的因子。
与运营丰富经验的企业比较,外贸企业做内销是建立在经验、认识近乎空白的基础之上,一些显而易见的陷阱,他们往往视而不见。系统规划内销战略,对于外贸企业做内销尤其重要,而绝非画蛇添足。
令人遗憾的是,我们常见到...

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外贸企业向市场运营者转变应重新建立的6项基本能力


外贸企业做内销,由“产品运营者”转变为“市场运营者”,应建立以下必要的综合能力:
1、产品美化能力
对于以OEM为主导的外贸企业,外贸企业很多是产品制造和整合者,通过产品软包装来美化产品,基本是海外客户的任务。
当进入内销,产品概念提炼、产品包装设计、产品消费主张拟定等等产品美化的工作,自然落到自己的肩上;
2、市场策划能力
大多外贸企业没有市场部,他们与海外客户的关系基本是产品交易关系,外贸企业不直接参与产品流通的下游环节,下游市场如何策划和运作,都是由海外客户完成。
面对内销市场,企业务必间接或直接参与市场的运作,市场策划能...

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内销导致运营角色的战略转变


也许很多外贸企业的老板会说:我们一直在尽力适应内销运营的要求。而这却是最令人担心的!因为,他们时常并未深刻理解,在内销中企业应该承担什么角色。如果知之不深,还认为自己已经做得不错,那麻烦就真的大了。
外贸企业拓展内销,对运营角色转变有一定的认识,并试图在内销拓展中实现这样的转变,没有上升到战略意识去深刻理解其中的艰巨性。当挑战真的来临时,难免因为重视不够,导致运营角色的转变不彻底。
只要想想外贸业务的运营,我们就会发现:与内销相比,外贸业务相对简单,关键环节也较为单一,主要包含产品制造环节、产品整合环节、物流运输环节、海外代理商拓展环节。
外贸业务的特征决定了,其运营的战略要素比较...

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事业型还是生意型,内销必做的战略选择


和外贸企业老板沟通时,我常给他一个这样的选择题:做内销,你是想让它成为你的战略性业务,还是作为暂时的生意来拓展?
根据外贸企业老板拓展内销的初衷,我把外贸企业内销的拓展划分为两大类:事业型内销和生意型内销。一些外贸企业老板做内销,是将内销作为长久运营的业务对待,并期望通过内销的拓展,实现业务战略性延伸,进而将企业做大做强。还有一些外贸企业则不然,他们更多地将内销当作一项暂时的生意,甚至是解决产能过剩的一种手段。
给外贸企业做上面选择题,我试图帮助老板们做以下的一些思考:
你是否对内销有足够的重视?
你是否有持续投入的准备?
 你是否有品牌化运营内销决心?
你是否会有...

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务必站在战略的高度看待内销


很多外贸企业是这样拓展内销:在原有产品中选择一些产品作为内销产品,再建立一个简单的团队,给产品一个品牌性的命名并作简单的包装设计,然后让内销团队开始寻找经销商,内销就这样“如火如荼”地开始了。
在运营过程中,一系列的问题就出现了——
1、 你自认为非常有前景的产品,它们是否适应国内目标市场?
2、 你自认为非常好的产品概念,是否被国内目标客户接受?
3、 内销拓展,你是否充分考虑与原有外贸业务的关系?
4、 内销的资源准备是否充分?
5、 你的运营模式是否符合内销的要求?
6、...

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