上市公司的质量是证券市场的生命和基础，而核心竞争力是上市公司是否具有发展前景的关键。2003年，最值得关注的是上市公司总体业绩的大幅提高，大型公司业绩出色；主营利润提升较快，现金回报率为3.82%。我们透过现象去看看去年上市公司的钱是靠什么挣来的：2003年，我国宏观经济步入了新一轮的增长周期，行业景气带动了上市公司业绩出现爆发性增长，因此相当多的上市公司主营业务收入和利润的提高主要是基于原材料价格的上涨，而反映公司核心竞争力的因素，如产品附加值的提高与经营管理成本的下降并没有太大的变化，这说明了行业景气拉动有余，核心竞争力提高仍存不足，尤其是在治理宏观经济过热的背景下，产业规模的暂时性调整更给公司核心竞争力的提高带来压力。 恕不讳言，我国很多公司没有自己的核心能力，甚至没有基本的战略思维，它们的决策受投资热点转换的影响很大，往往进行盲目的多元化，动不动就宣称要发展几大支柱产业。例如，巨人公司如日中天时，涉足电脑、房地产、保健品等行业，由于在新进入领域缺乏优势，套牢有限的资金，巨人大厦项目导致财务危机，进而导致了整个公司的破产。我们必须清楚这样的逻辑关系：公司要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于公司自身独特的核心竞争能力。核心竞争力的概念是由管理学家布罗哈德和哈默在1990年提出的，在他们看来，核心竞争力首先应该能为公司提供进入不同市场的潜力；其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大；最后，一个公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。更深层次上讲，核心竞争力强调两种能力：洞察力、预见力。它有助于公司发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式，而且能够触发一系列发明的技术和科学知识，如佳能公司的光学知识和缩微能力，花旗银行的行为和信用评分知识等，它是公司生存的基础和利润的主要源泉。公司应该通过保持和扩大公司自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强公司的核心竞争能力作为第一目标，并视作为公司的生命。一个公司如果没有核心竞争力，就像一棵无本之木，很快就会干枯。 上市公司的核心竞争力更多的体现在其增值活动的各个环节，毕竟只有增值的活动才会为产业组织和公司竞争力的提高做出贡献，由此形成系统的价值链的分析体系。结合成本优势和差异化的战略活动，通过发挥资源优势所带来的竞争优势，竞争力的培养融入到了价值链流程和供应链的过程中。上市公司往往会涉足几个行业，实行多元化发展战略，成功的多元化发展的背后逻辑应当是在公司做强本产业后，基于原有核心竞争力进入新的产业，在新的领域站稳脚跟，并逐步取得行业的领先地位，培养新的核心竞争力，再基于新的核心竞争力步入其它新的领域，形成良性循环的扩张模式。纵观国内外优秀的多元化公司，其成功更多是因为它们建立并充分利用了自己的核心竞争能力，在竞争日益激烈的市场中，公司要想成功必须依赖区别于对手的竞争优势，要么能以较低的价格提供与竞争对手相同的产品或服务，要么可以提供竞争对手无法提供的特殊产品或服务，这些优势的取得很大程度上依赖于公司核心竞争力。当公司把核心竞争力应用于多元化时，就可以在短期具备其它公司无法比拟的竞争优势，并凭借竞争优势取得市场成功。如果公司的多元化发展超越了公司能力，公司就会陷入顾此失彼的尴尬境地，最终拖垮整个公司。 目前，越来越多的公司决策者与管理者们已经意识到，仅仅重视常规的业务投资与运营管理，已经难以确保公司能够适应环境变化及其可持续发展。同时也日益意识到公司自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。那么，公司究竟如何发掘和培育自身的核心竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？以客户管理和客户发展能力为驱动，以稳健的财务管理和风险控制能力为保障，以企业持续学习和成长能力为推动，以企业经营、管理、决策流程的不断优化为基础，这是企业平衡并持续发展不可或缺的四个重要方面。这种平衡是企业短期利益和长期利益之间的平衡，是企业内部衡量和外部衡量之间的平衡，再结合企业制定战略的务实性（对现时环境的适应性），准确性（对自身定位的客观性）和前瞻性（对未来发展的可能性），企业发展的持续性方可得以实现。也唯有如此，企业才会具有持续的竞争能力。世纪联融认为公司竞争力应至少体现在财务能力、客户能力、成长能力和流程能力等四个方面：首先，财务能力的指标集中在对公司抵御风险能力的衡量，风险环境是一定会影响到上市公司的持续经营能力的，从而削弱上市公司的综合竞争力。其次，上市公司要在众多的竞争对手组成的激烈的竞争环境中生存和发展，就要树立以顾客为核心的经营观念。在上市公司竞争力的衡量方面同样要突出对客户满意度的重视、对市场的占有和客户所带来的盈利性。再次，学习和成长体现了人力资源的成长，也体现了上市公司对公司的创新能力和未来的盈利能力的培养，因此公司目前体现出来的各种要素的成长性对公司的竞争力有很大的促进作用，有助于形成持续的竞争力。最后，上市公司对业务流程的改进能在很大程度上提高公司的管理能力，并促进公司战略目标的实现。而业务流程的效率可以从公司的生产、销售、财务、管理效率等各方面得到体现。 在做战略咨询过程中，我们发现国内许多公司对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节与公司的收入成本有着直接的关联，直接决定公司能否继续生存。但就战略规划而言，还有不少公司管理人员说“我们公司目前最大的问题就是生存，不要跟我谈什么战略？”。殊不知，公司出现生存危机，就说明公司在这个行业没有竞争优势，而没有竞争优势并不一定就说明这个公司就缺乏核心竞争力，关键的是很多公司并不清楚自己的核心竞争力在哪里。当公司不清楚自身的核心竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略了！