我的企业管理观

大到一个国家，小到几个人的小公司都需要管理，有人的地方，有组织的地方就有管理，而我这里要阐述的是我对企业管理的看法。

企业所追求是的利润，只有有了利润企业才能在市场中存活下来，才能谈社会责任。所以企业管理其实就是企业的负责人组织利用企业现有的显性的人力物力和其他可以利用的隐性资源，提供社会所需的产品或服务以获得利润的社会实践活动。

生产产品或提供服务是属于企业的对内行为，企业的对内行为不会产生任何利润，在企业内部只有成本没有利润。企业要获得利润必须把产品或者服务那到市场上去卖，才能收回企业对内的成本获得企业追求的利润。所以企业管理始终围绕着对内产品和服务的生产，对外的市场做出长期的发展战略，制订现实可行的短期行动方案，组织人员，利用企业的物质来生产产品提供服务占有市场。

企业的发展战略指出企业的发展方向，要解决的问题是：企业要往那里走。要制定出科学的发展战略，必须要了解企业的历史——企业怎么发展起来的（对有一定规模的企业）？企业发展过程中遗留了什么问题？企业成功的经验失败的经验有那些？等等。了解企业的现状：企业有多少人？人员的素质如何？企业设备使用情况如何？（对制造业）行业的大环境如何？企业的优势劣势在那里？产品的市场情况如何？竞争对手的情况等等。不仅如此，在中国这种政治环境下，必须要对政治和中国的国情有比较深透的了解（在中国做企业家，首先必须成为政治家）。有了这些了解，再结合行业的发展趋势，结合企业自身的优势方可制定出科学可行的战略出来。而且还要随时根据情况的变化修改发展战略。可是我们看到很多公司企业的发展战略却是到那年进入世界500强，小一些的企业则是到那年收入达到多少？这不是发展战略，这仅仅是一些口号。进500强，收入达到多少都是企业发展的结果。这并不是根据客观情况进行研究分析之后得出的必然的结论。由一些喊口号的人来制定企业发展战略，用这样的发展战略来指导企业的发展，这样的企业必定是非常危险的。所以没有调查企业的历史和现状的管理者就没有制定企业发展战略的权力。

企业的发展战略是关于企业的长期的全局的指导思想，要使企业的发展战略得到落实，必须要有短期的行动步骤来实现，正所谓“长计划短安排”。可是多数情况，“计划没有变化快”，尤其是在市场经济的环境中，全球化的大背景之下，市场的变化是特别剧烈的。以前的产品还可以各领风骚数十年，现在能领风骚三五年算不错，在竞争特别激行烈的行业，比如IT行业和汽车行业中很多情况是只能领风骚几个月。产品的升级换代的周期缩短，竞争者数量增加，市场在不断的被细分。比如轿车产业，以前分类很少，而现在有家庭轿车，商务车，安全稳定车，概念车等等的细分。这种情况下企业的发展战略就要不断的被修改，而要使企业能在竞争中得到生存得到发展，就必须要根据情况及时的做出相应的变化。因势制宜，因时制宜这是企业必须注意的。不然埋头不看市场变化，不看行业环境的变化而苦干，而朝着事先制定的那个错误的战略发展，必然让企业失掉市场，严重的甚至破产。国际商用机器公司（IBM）是6、70年代大型计算机市场的垄断者，可是80年代后，小型计算机逐渐成了计算机市场的主角，可是IBM公司不管不问，还是它那套等级森严的管理方式，继续着在大型计算机方面全力投入。以至到90年代初这家象征美国高科技的公司亏损达80多亿美元，几乎没人认为这家能再站起来，还是精明能干的郭士纳对公司做了大刀阔斧的改革，才使这家公司起死回生。不断的按照市场的要求做出短期的安排，修改长期的战略，这是企业能够与时俱进的保证。

无论企业采用什么管理方式，有什么发展战略，其目的都是为了占有市场，获得利润，赢得更多的用户，挤压竞争对手，获得更大的生存空间。市场决定着企业的命运，顺市场者生，逆市场者亡，所以企业管理必须以市场为导向，按市场的要求来改变自身。市场要求企业怎么改变，企业就必须努力的向这个方向改变。IBM公司是全世界专利最多的公司，公司拥有大量全世界最聪明的技术人员。但是IBM在1993年郭士纳上任之前，一直不重视市场，而是关着门来做技术，所以虽然很多重要的技术都是IBM公司的技术人员首先研究出来的，但是真正把这些技术商业化的却是别的公司，而且更多的技术是在申请了专利之后就不管了。这样严重脱离市场的结果当然是被市场抛弃，所以到1993年，IBM亏损达到了当时全世界创记录的80多亿美元。在郭士纳上任之后，彻底改变了公司不管市场只做技术的习惯。把IBM公司改造成了全世界最大的不生产计算机的计算机公司（提供计算机的整体解决方案，这个市场约5000亿美元，而且这方面IBM有别人所没有的整合各种技术的优势）。而大量的公司因为没有及时按市场的情况改变自身，最后都像恐龙一样消失掉了。

企业管理者不努力做市场的一个重要原因是他们认为企业的产品还不够完美，所以要关起门来“苦练内功”，要等到产品足够好了之后再大量地宣传产品，才有底气去向用户推销自己的产品。这样的想法对企业的危害极大。一、产品是不可能完美的。“没有最好，只有更好”，如果要产品达到完美的水平才去做市场，那这样的产品是永远都出不来的。想想看吧，在没有彩色电视机出现之前，黑白电视机是不够完美的吧，但是黑白电视机不是同样占有了市场，不是同样被消费者接受吗？以前彩电是普屏的，现在不仅是了纯屏还出现了等离子，平板电视等等最新的技术吗。如果要等到电视达到完美才做市场，那电视是永远都无法商业化的。这样一种不完美不做市场的的管理思维是一种内向的思维，两只眼睛只盯着企业内部看，而看到的是种种的不完美，对市场不管不问，这样的企业是缺乏生气没有进攻开拓气质的。其实从发展观来看，任何事物都不是静止不动的，而是不断发展的，所以不完美才是正常的，不然还谈什么发展，都达到完美了，都达到顶点了还发展什么？二、企业靠市场生存，而在今天市场竞争如此激烈的情况下，要占有是市场是非常难的，所以企业要一刻不停地做市场。看看可口可乐和百事可乐吧，两家公司都生产可乐，两种可乐的口味差不多仅仅百事比可口可乐的糖分多一点。由于可口可乐成立时间早，而且公司善于做市场（每年都花费巨资做广告），所以可口可乐全球市场的占有率一直比百事可乐要高。而百事可乐要想争夺到可口可乐1％的市场，就必须要花费数亿美元来改变消费者的习惯，这是多么高的成本。这就是市场的残酷，没有市场就没有企业的一切。

做市场，做技术，做管理，这些都需要专门的人，怎样选择适合的人，怎样培养企业需要的人，怎样留住企业需要的人这些就属于人力资源管理的范围。一般教科书对人力资源管理的定义为：人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。三国时的大政治家，大军事家，大诗人曹操是人力资源管理的祖师。请看他当年起兵反董卓时和袁绍说的话：“吾任天下之智力，以道御之，则无所不可。”来分析一下他的话，“吾任天下之智力”这是曹操的选人用人的标准，只用有智的人（谋士），有力的人（武将）。只要是有智有力，不仁不孝无情无义什么家庭背景什么学历都不要紧。（曹操后来公开发布的《求贤令》“自古受命及中兴之君，曷尝不得贤人君子与之共治天下者乎！……今天下尚未定，此特求贤之急时也……若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！……唯才是举，吾得而用之”；《敕有司取士毋废偏短令》指出“有才能的人虽然有短处，但依然要予以重用”的思想；《举贤勿拘品行令》中公开提出了要选用“不仁不孝而有治国用兵之术”的人做官。他一而再，再而三地强调唯才是举）“以道御之”这用现代话说就是用科学的管理方法来管理这些有智有力的人，让他们最大限度地发挥作用。这个道是非常重要的，是保证人才能够充分发挥才能的管理方法。想当年赵云在诸葛亮身边一直没有能够充分的发挥才能，没能独档一面。而“徒有其表”“色厉胆薄，好谋无断；干大事而惜身，见小利而忘命”的袁绍虽然有很多能臣（郭嘉是最出色的一个，后来跑到曹操那里去了）武将，但是不能用，最后败给曹操；“则无所不可”达到他的目的，曹操凭着他先进的人力资源管理成了三国叱咤风云第一人（非常之人，超世之杰）。企业的竞争是人才的竞争，而要选人才，造人才，让人才能充分发挥能力，热情为企业工作，这些都是人力资源管理事情，所以企业的竞争归根结底是企业人力资源管理的竞争。我国的企业管理者应该多多向曹操学习，不要动不动就因为应聘者的学历、毕业院校、工作经验等而否定别人，大胆地砸碎现在中国企业普遍采用的选人用人的条条框框，建立良好的选人用人机制，让人才能得到培养得到锻炼。

企业建立的各种机制和制度才是企业真正的竞争力，所以我要强调的一点是以法治企。中国文化里人治的思想特别严重，“得君行道”是人治思想的体现，把希望寄托在皇帝一个人的身上。需要遇到明君人才才能得到重用，理想才能够得到实现。所以中国古时候的读书人都盼望遇到慧眼识才的伯乐。人治思想严重的企业是难以做成百年老店的。在中国企业管理中，这种人治的现象特别明显。表现在企业管理的不规范，随意性（没有计划性，没有严格的规则）很严重，企业的兴衰寄托在最高领导者身上，没有建立起完善的选人用人育人机制，企业的不按严格的法律法规经营运作等等。人治思想是中国企业必须砸碎的管理的枷锁。人们提起海尔就想到张瑞敏，提起TCL就想起李东升，可是张瑞敏和李东升是不可能永远一直干下去的啊，那他们不在管理企业了企业怎么办？新上任者怎么办？他们要改变张瑞敏李东升留下来的管理方式呢还是适应以前的管理方式？显然两者都不好，都是教条。这都是因为企业不是以法管理，换了管理者之后就必须要改变很多东西。这对企业是极为不利的。而且最为严重的是这种人治的管理方法太过于依赖人才了，人才固然是竞争的关键，但是一家真正成功的企业它不仅能让人才充分发挥才能，更能在内部制造出企业所需要的重要人才，这种生长性的机制才是企业的生命力所在。看看麦当劳（我又要举外国例子了^_^），这家卖汉堡包的食品公司能这么成功的卖遍全世界，每年全球销售收入上百亿美元，这得益于它的创始者制定的标准化管理。麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C＋V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到标准化、规范化，即“小到洗手有程序，大到管理有手册”。 使一切都有章可循，有“法”可依。根据统计，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm，因此，麦当劳柜台设计以92cm为标准；店铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的“V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用“芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚度在 17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的气孔在5cm时最佳，于是所有面包中的气孔都为 5Cm。更为难得的是，麦当劳的管理者在制定餐厅操作标准时始终遵循“人人会做、人人能做”的简单化原则。

最后我要谈的是企业领导者应该具备的素质。《孙子兵法》中对为将者的要求是“智、信、仁、勇、严”，而我认为一个优秀的企业领导者应该具备的素质是：看得准、有足够的勇气、能够对周围的人能产生积极的影响。看得准就是要求领导者的思维要好，有比一般人高明的眼光，就是要求领导者能够看清楚未来，看清楚企业的现在的各种情况，只有看得准才能拿得稳。至于人们一般所认为的企业的领导者要有魅力啊，魄力啊这些我认为都不太重要，最重要的是能看得准。因为对企业领导者来说，必须回答企业要往那里走，企业的现状如何，企业的优势在那里，核心竞争力在那里等等重大的问题。如果领导者没有能力看清现实和未来，那什么魄力啊魅力都毫无意义。领导者就是带领企业发展的人，看不清楚未来，看不清楚现在，那来的领导自信和领导能力呢？日常的行政管理那不是领导，不能看清楚未来的趋势那不是领导，能把未来的不确定转化为现在的自信和热情那才是真正的领导。所以我把看得准作为领导者的第一要求。至于有足够的勇气、能够对周围的人产生积极的影响这两条是要领导者敢承担风险敢做决断，能够给企业队伍带来希望自信。有了看得准的能力，只要加以注意和锻炼第二、三条都不难。

中国的企业在资金，管理经验，技术等方面的积累还很有限，无法和国际大企业相比。但这不要紧，有发展壮大的意志，有发展壮大的决心，加上有不断发展的企业管理思想，那小企业可以发展成大企业，弱企业可以发展成强企业。这是一个需要大量优秀企业管理者的时代，这也是一个必将产生大量优秀企业管理者的时代。
我没有多少工作经验，我的企业管理观都是从我短暂的工作经验和大量的阅读中总结的，所以幼稚或者理想化在所难免。正如只有在战争中才能真正掌握指导战争的规律一样，只有在企业管理实践中摸爬滚打，栽过跟斗，也取得过成功，而且能总结的人才能掌握真正的企业管理规律。不过企业管理同样具有它自己普遍的规律，这些规律可以通过调查、研究、分析、总结一定量的成功的失败的企业的管理可以得到。正如我国伟大的军事家孙武还在他没有指导过任何战争之前，通过分析总结大大小小的战争，写出了伟大的《孙子兵法》一样。我在企业战略，市场，人才，领导方面都点到了，其实每个方面都可以做出大文章出来，我在这里说得都不够丰富不够深，不过我认为企业管理既然是系统工程，那把各个方面联系起来不也是很重要的吗，所以我就用我的这篇文章把各个方面都多少说了一点