领导者的内涵
[作者]安达信公司Alastair G. Robertson , Cathy L. Walt
[译者]王绍祥 林永青 于1999年
真正有魄力的领导者并不是那些只懂得循规蹈矩的领导者。相反，真正的领导者具有强烈的自我意识，懂得发挥员工的特长。但是，在今天这个要求越来越高的市场上，已经没有一个人能够单枪匹马地做好工作。领导者的身边也需要可以弥补他们之不足的团队。
最近，人们对美国及澳大利亚的CEO任期进行了调查，调查结果表明了两个发人深省的事实。第一，在过去的十年中，CEO的平均任期较之以往有所下降，美国从大约10年降到了7年，而澳大利亚则从大约10年降到了4年，而且，还有继续下降的趋势。第二，董事会免除CEO职务的首要原因是“领导不得力”。
研究的结果使人们对于真正“有效的领导”及CEO被革职的具体原因产生了浓厚的兴趣。但是，我们能否对经理人失败的原因作出一个笼统的解释呢？可以。在我们看来，CEO之所以失败，在很大程度上归咎于人们对CEO，或任何领导者，应具备的能力的根本性误解。
根据一种流行的看法——一种被时下流行的书籍渲染出来的看法——老板必须具备领导者所应具备的一切天赋。不过，事实上，现在可以称得上是管理大公司的‘全才’的经理人少而又少。这尤其是因为全球化、撤消控管、和电子商务给市场带来了翻天覆地的变化，所以，领导者应具备的才能也随之大大增加了。再者，强求经理人具备与他们的个性格格不入的才能，只能导致痛苦的结果。
我们先来看一个活生生的例子：一个在一家大公司（员工达20万）任职的首席运营官（COO），在处理财务报表的细节问题方面，效率非常高。主持会议、有条有理地安排日程对他而言轻而易举。但是，他不懂得如何激励员工。他既不会为集合人马而敲桌子；也不会热情洋溢、谈吐自如地发表一些颇具号召力的即兴演讲。
要成功地领导一个公司需要多方面的才能，对此，我们毫无异议。事实上，我们和世界各地近百名CEO交谈的结果表明：有多种才能－－事实上，总共14种(图略)－－受到了人们的青睐，并且，每一种才能的重要性都在提高。但是，没有一个人能集所有这些才能于一身。所以，经理人应该自我审视，发掘自身与众不同的自然天赋，同时，同样重要的是，承认他们所不具备的能力。
最后，成功的领导者应该是那些能够组建由才能各异（尤其是领导者不具备的才能）的经理人组成的团队。换言之，有效的领导应该体现于一个经理人班子，而不能体现于个别首席执行官。这些长处与才能来自什么地方，我们如何才能发现它们呢？我们每一个人都是独一无二的，但是，我们所有人都会受到一种或多种同样的因素的激励。要获得成功，首先要有做好事情、学习更多东西、克服困难、比以往做得更好的干劲。渴望自主是那些崇尚自由、敢于创造、勇于创新、我行我素的人们的风格。相反，与人合作的希望在渴望建立社会网络、渴望受人欢迎、渴望与人保持友好关系、渴望避免冲突中体现了出来。对于权力的需求在渴望地位、渴望出名、约束他人、控制他人、影响他人的愿望中体现了出来。
苹果和桔子
传统企业家注重业绩、注重自主，不注重合作。结果，当他们的小企业发展成为官僚主义严重的大企业时，许多企业家觉得不耐烦了，觉得灰心丧气了，而后纷纷离开了企业，或者纷纷下马。
研究表明，北美有一半以上－－近55%－－的人渴望与人合作。不过，与人合作并不意味着一定得俯首听命。相反，懂得与人合作的CEO有一种息事宁人的才能，他们可以泰然自若地说服手下为了一个共同的目标而工作。渴望与人合作的CEO并不想为每一次成功、每一次销量的提高奖赏。他们不想抛头露面。他们懂得任人唯贤，知道什么样的人应该安置在什么地方，而他只要在幕后操纵即可。
要成为伟大的领导者，关键在于认识到自身的某些激情，并且培养与这些激情相协调的能力。同样重要的是，你必须承认你并不具备某些能力。比如，不注重与人合作的经理人，一定不擅长无条件地进行感情投资，或以情感人；对于需要花大量时间与之交往的雇员，他们肯定没法心平气和地与他沟通。要使一个不注重与人合作的人对他人多表现出几分同情，无异于要把苹果变成桔子。
到了25岁左右，我们大多数人大体上都会知道我们究竟是苹果还是桔子。不过，事实上，我们中没有一个人有那么简单。我们所有人都是更复杂的激情的集合体。
要了解这一集合体的细微差别与含义，不仅需要洞察力，而且需要个人努力。同样，判断我们目前的领导能力的成熟程度也不是件轻而易举的事儿。为了做到这一点，我们为那些有望成为经理人的人们准备了一种特殊的工具——‘动力需求概要系统’(the Motivation Needs ProfileSystem)（这个系统最初是心理学家GeorgeWest开发出来的）。有了这个工具，个人就可以试着提出下列的问题：
我怎样才能凭自己的动力来实现领导目标，而不用重塑自我呢？我如何才能使我的领导风格、领导班子、以及我公司目前的需要配合得天衣无缝呢？
不久以后，这种自我审视、个人承诺会使自我意识得到质的飞跃，同时，也会使人清楚地理解，个人领导优势怎样才能发挥出巨大作用。
热情洋溢的领导者
自我意识的最理想效果是：自身优势与工作（即，当你的公司面临挑战时，你所发挥的作用）合二为一。当自身优势与工作合二为一时，你就会觉得热情洋溢。个性与事业的默契，让你经历了心理学家所说的那种“驿动的体验”（flow experience）。简言之，当你全身心投入工作时，时间的流逝，你都毫无知觉。
无论对于个人还是对于企业，热情都是至关重要的。从热情中流露的干劲是很有感染力的：领导者生机勃发，热情就会流露出来，下属自然而然就会受到感染。当领导者的干劲和工作得不到默契时，通常会产生压力。崇尚自由精神的企业家在掌管大集团时，很可能冲突不断，这就好比是科班出身的CEO既想搞好社会关系，在精简时，又不得不解雇员工一样也难逃冲突的厄运。热情可以为企业增添活力，压力则可以摧毁企业。过分苛严的领导人所带来的压力一样会溢于言表。压力象热情一样也会传染，尤其当它冲击的是员工的士气时。
和我们相似的人
几十年前，单一的领导方式——命令与控制（command and control），就能帮助公司度过最艰难的时期。一个国家，或某个行业，陷入大萧条时，一个强有力的、顽强的领导者就足以保证它们能度过难关。但是，现在，长时期的大危机已经构不成什么威胁了。现在，许多公司面临的挑战是一大堆没完没了的问题：新的对手、行业外部的新竞争对手或新兴公司，如因特网上的虚拟公司。
过去能够让公司生存下来的‘命令与控制型’的领导者不再有用了。现在人们需要的是一支手脚勤快的、能够面对一系列不同危机的灵活的领导者。所以，CEO不得不在自己的身边集结一些才能各异的人手。这做起来并不是那么容易。通常，对于自己的才能评价过高，对于异己者竭力贬低，这就是人性。别人“只是精打细算的人”，或者，相反，只是“光讲不练的人”。CEO特别容易作出这样的判断。毕竟，他们是领导者，所以，他们还容易就认为，只有自己的特殊才能才是至关重要的才能。
再者，我们大多数人都认为，可以让我们放心的公司是由和我们相似的人，即，以同样的方式处理问题、和我们说同一种语言的人组成的公司。我们喜欢置身于让我们感到自由自在的人群中。对今天的CEO而言，这是一种他们无法企及的奢侈品。当公司面临变革的潮流时，CEO应该认真寻找某些具有不同动力的人，以获得平衡。
过去至关重要的才能顷刻就会显得次要，甚至无足轻重。如果他所面临的挑战仅仅是偶尔发表一次鼓舞人心的演说，那么注重权力的领导者就能应付自如。但是，如果市场发生了戏剧性的变化，公司不得不调整自己的位置，或新产品不久就要面市时，这类领导者还能稳坐钓鱼台吗？对于只具备这种才能的领导者而言，制定并执行一个强有力的、快速的、详细的计划，或者发生了质的变化的计划，几乎就是不可能的。
今天的领导者，有一个苛刻的、甚至有点令人不安的任务。他们不仅要自我审视以发现自己的内在动力、长处、弱点，而且还要求经理人班子中的其他成员也这么做。他们必须保证，他们的周围至少有些人与他们自己的动力是相反，因为，或许有一天，这些动力对于他们的公司而言是至关重要的。