IT精英的智慧
[译者]王绍祥 林永青 于1999年5月
在当前这个瞬息万变的市场上活跃着一群IT精英。这是一个荟聚了形形色色人物的群体。比尔.盖茨（微软总裁）和米歇尔.克兹曼（PowerSoft首席执行官）是大学辍学者；萨利.纳罗迪克(Edmark的前任首席执行官)是从传统管理模式中脱颖而出的。总地说来，这些都是朝气篷勃的年轻人。其中年纪最轻只有30岁（戴尔电脑公司的创始人迈克尔.戴尔），年纪最大的也不过54岁（惠普公司的卢.普拉特）。 使这些精英走在一起的是一种与工业时代的传统观念截然不同的新型商业观。这些IT精英发现并界定了信息时代的管理新规律。在他们的公司里，员工忠心耿耿而且异常高产，同时员工的晋升机会也很多，经济收入也异常丰厚。这些精力充沛的领导者缔造了一种与传统公司大相径庭的管理模式。
IT精英认为自己的公司之所以取得成功是因为他们有着成功的企业文化。希望将来取得成功的公司如果能弄明白这群IT精英是如何使这些企业界的后起之秀立于不败之地的将对它们大有帮助。
IT精英的企业文化完全推翻了界定了过去商业行为的企业观。这种新企业文化代表了一种商业行为的革命性新框架。如果说古老的企业观念是顺应工业革命而产生的，那么这种新企业文化也是顺应信息革命而产生的。这些观念大体如下：
1、 商场=生态系统
曾经一度，商界里全是为少数热衷于制造个人电脑的商家生产附件的企业。Novell很快就致力于开发网络──把个人电脑联系起来的技术。为了保持竞争优势，为了走在技术革新的最前沿，Novell通过兼并其它公司或与其它公司联手而获得了长足发展。
前任首席执行官雷.努尔达并不想建立一个大一统的企业，相反，他放手让各个下属公司针对自身产品采取不同策略。公司经营方针可谓异彩纷呈，更能顺应市场变化。这种策略取得了很大成效：1980年，Novell公司还是个蹒跚起步的小公司，1994年公司总收入已超出10亿美元。
韩国三星个人电脑公司前总裁，现在AST研究室的首席执行官Y.S.金认为应该打破企业职能结构的樊笼，它不利于企业获得利润。金的原话是： “‘分工’把部门与部门分隔了开来。你必须打破企业固有的‘分工’，只有这样人们才能精诚合作。当每个人都承担起责任时，他们就能成就大事业。只有把个人才智拧成一股绳才可以把公司推向事业的巅峰。”
除了引进不同企业结构外，商场=生态系统这一观念还鼓励公司遵循以下三大重要策略：
*鼓励多样性。创造一种集思广益，人才荟聚，兼容并蓄的企业。企业越多样化，就越能顺应千变万化的市场。
*推陈出新。时刻关注能使今日羸家变成昔日黄花的新产品、新服务。然后摇身一变，成为开发新产品、新服务的公司。
*相互依存。精心设计企业结构，使人人都能获利。着眼于互惠互利，你就能左右逢源，财源广进。
2、公司=社区
公司是志同道合者汇聚一堂的地方，个人的希望与梦想与企业的远大目标息息相关。这带来了诸多商业利益：员工致力于实现企业目标，自得其乐地追求个人成功，互相提携，进而推动整个社区走上成功之路。
众所周知，微软使几百名员工成了百万富翁。但是，鲜为人知的是许多百万富翁在经济上获得了独立后，仍在为微软效力。在微软每周工作时间为60个小时，外快又不多。那么，究竟是什么力量使这些已经获得经济独立的百万富翁继续从事这样高要求的工作呢？答案很简单：微软是个根深蒂固的社区。在那里工作的人们都有一种特殊的归属感。这种归属感取决于工作经历，同时它也丰富了员工的生活。
IT精英采取三种策略在企业内部培养一种社区归属感：
*直接交流。让经理和普通员工经常接触。只有这样，所有人员才能万众一心，以公司目标和努力方向为已任，奋斗不息。
*创造社交机会。鼓励员工举行社交活动，让员工有更多相互接触的机会。尤其重要的是，高层管理人员也参与其中，故而大家都成了社会网中的重要组成部分。
*让工作成为一种乐趣。人们天生喜欢把时间花在娱乐上。如果工作也能给他们带来乐趣，那么产量将大为提高，旷工人数将有所降低，社会影响也将随之扩大。
3、管理=服务
经理的职责在于指引方向，为员工提供所需的资源。管理企业关键在于“领导”而不在于“经营”。其结果：决策是由公司“最低层”做出的。团队有自己的规定和方向，而不需要公司总部的干涉。
在Softbank公司首席执行官孙正义看来，小团队还可以提高企业的反应能力。“在Softbank公司，每个团队最多不能超出10个人，每个团队都自负盈亏。这样安排工作让每个人都觉得自己是举足轻重的，对公司盈亏都是有所影响的，从而也更能激励他们。成立团队让他们直接而又深切地感受到了企业的‘脉博’。它真正使整个公司对市场更为敏感。”
宏基电脑公司也是如此，宏基电脑公司是目前世界上发展最快的电脑厂家。宏基在世界37个国家设有80家办事处，雇佣了来自50个国家的12,000名员工。尽管如此，宏基创始人、董事长施正荣也不想独揽大权。相反，宏基和每个地方的投资者都联袂设立了子公司，当地投资者在子公司中占有相当大的投资份额。施认为当地投资者在子公司中拥有较大份额比总公司自上而下的管理更能使宏基发展成为一家实力更雄厚、经营方针更灵活的公司。这样一来，当地子公司不必凡事都请求台北就能根据市场需要做出决策。这种自主权告诉了我们为什么宏基能从亚洲个人电脑销售商中脱颖而出，在美国桌面电脑和服务器市场中占有举足轻重的地位。
这种管理=服务的观念鼓励三种策略，这三种策略使企业更能应时而动，更加灵活自如：
*分权以提高能力。管理权和决策权“下放”得越多，整个公司的能力就越强，也更灵活。
*建立自主团队。确保每种产品、每项服务都有专人负责。从卸货的码头到董事会的会议室，人人都提倡卓越的品质。其结果是：公司各级员工的命运都掌握在自己手中。
*企业鼓励友好竞争，以保证员工尽心尽职地为企业服务。
4、员工=同辈
IT精英时常挂在嘴边的一个词是精英管理。精英管理包含着这样一种理念：一个有才干的人是能够全力以赴的人。Shiva公司的首席执行官弗兰克.英格里解释说：“如果一种工作值得做，那么其它任何一种工作都值得做。这是一种核心价值观。不仅工作如此，而且个人生活也是如此。假设你有个亲戚是开卡车的。那好，他为什么要开卡车？他能行吗？他觉得开车有趣吗？他有没有腾出点时间给孩子们？”“不要凭着个人的枯荣兴衰这样武断的观念来判断一个人。”英格里接着说。“一定不要以武断的价值观来评价一个人，因为那全都是转瞬即逝的。”
IT精英深知要使员工=同辈这一观念在企业文化中保持长久不衰，需要不懈的努力。有三种策略：
*聘用有工作激情的人。在招聘和提拔时，要注意寻找或栽培不需要他人时时指点而且没有染上工业时代的坏习惯的人。这将有助于企业中其他成员养成独立的作风。
*消除高额奖金。应避免由于高额奖金造成经理和员工之间的距离。管理人员应和员工打成一片，让每个人都觉得自己是同一个集体中的一个成员。
*鼓励打破俗套。把每个人都当成自己的哥们，让每一天都过得“轻轻松松”。营造一种氛围，让每个人都能感受到家庭的气息，朋友的呵护。
5、动力=眼光
如果人们目标明确，知道自己一旦实现目标将有巨大的回报，那么他们将以极大的热情，忘我的精神和幽默的心境投入到工作中去。其结果是：雇员拼命工作，不需要强迫，不需要恐吓。这是因为他们对企业的目标怀有坚定的信心，因为他们真正地喜欢自己所做的一切，因为他们知道收获的硕果中也有他们的一份。
当康柏公司的首席执行官埃克哈特.法伊弗接手该公司时，公司正在走下坡路。康柏公司曾以其生产的个人电脑性能最好而著称于世，但骤然间它已丧失了竞争优势，市场份额也有所下降。然而，法伊弗很有眼光，他深知康柏将大有作为。他不仅相信康柏会爬出低谷，而且他深知康柏很有潜力，发展势头看好。当时,康柏公司在个人电脑销售市场占有率方面名列第三，仅次于IBM和苹果公司。但他不满足于保持这种现状。相反，他坚信康柏公司的市场占有率将跃居第一。在短短两年内，他把梦想变成了现实：
*营造信任的氛围。时刻与企业文化的高尚理念保持一致。
*唤起使命感。确保一种设想能引起企业中每个成员的共鸣，同时每个人都知道要实现这一设想，每个人都应该完成什么样的使命。
*使命完成后应该有所回报。眼前使命一完成就应当给团队额外的奖赏。企业的成功实际上是每一位成员的成功。
6、变革=发展
变革是适应新的市场情况，再次获得成功的必由之路。其结果是：员工和企业拥抱新思想，拥抱新的赢利手段。
IT精英是新技术领域的先驱，因为他们无时不刻不在拓展新天地。比尔.盖茨说得简单明了：“人类将经历一场变革。嬗变是激动人心的，是具有历史意义的。它将赋予个人更大的力量，但是，对于某些跟不上时代步伐的公司和企业而言，它将是残酷的。尽管当前信息高速公路方兴未艾，但是崛起中的数字化工具的影响，以及它们将给人类带来的财富都被人们大大低估了。一旦人类跨过了某一道门槛，人类的工作方式和生活方式将有所变化──永恒的变化。”
IT精英还采取了四种策略，帮助员工拥抱变革，把变革当成是革新和发展的必由之路：
*长远眼光，短期计划。展望未来，以未来为导向，但是不必为构想实现目标的详细计划而虚耗光阴。相反，全神贯注于下一步计划，步步为营，逐步逼近终极目标。
*保持工作的流动性和灵活性。别白费心思去详细描述工作，建立所谓的“制度”。相反，应该清楚地认识到要完成手头工作，个人、团队、企业缺一不可。
*速下决心，集思广益。营造这样一种氛围：重大决定由企业各级员工热烈讨论。然后速战速决。
*抱最美好的希望，作最坏的打算。让每个人都明白失业是再自然不过的。鼓励个人和企业作好应急计划，以防不测风云。
这六种企业观综合起来就为企业创造了一种文化框架。这样的企业不是大一统的、官僚作风盛行的、控制严密的、固步自封的、僵化的企业，而是权力下放，信任他人，任人唯贤，自由而灵活的企业。它们所支持的主要观念和策略创造了一个高产出却又不乏人情味的工作场所，在那里人们强调的是自由、自主和乐趣，而不是唯唯诺诺、固步自封和担惊受怕。
[总结]通往成功之路的观念转变
商场是生态系统，不是战场
*传统：商场=战场
商业即争夺市场的诸公司、公司内部各部门、客户和商家间的系列冲突。
商业即争夺市场的诸公司、公司内部各部门、客户和商家间的系列冲突。
*IT精英：商场=生态系统。
商业是由寻求市场生态龛的相互依存关系构成的。
公司是社区，不是机器
*传统：公司=机器
公司是这样一种机制：员工在其中是缺乏个性的齿轮。作为零件，每个人都是可以更换的。
公司是这样一种机制：员工在其中是缺乏个性的齿轮。作为零件，每个人都是可以更换的。
*IT精英：公司=社区
公司是由拥有希望和梦想的个人组成的集合体，个人的希望和梦想又与公司的远大目标息息相关。
公司是由拥有希望和梦想的个人组成的集合体，个人的希望和梦想又与公司的远大目标息息相关。
管理是服务，不是控制
*传统：管理即控制
经理的真正工作在于控制员工的一举一动，敦促他们按管理者的意愿行事，管理者叫他往东，他就不能往西。
经理的真正工作在于控制员工的一举一动，敦促他们按管理者的意愿行事，管理者叫他往东，他就不能往西。
*IT精英：管理即服务
经理的工作就是指明方向，提供员工完成工作所需的资源。
经理的工作就是指明方向，提供员工完成工作所需的资源。
员工是同辈，不是小孩。
*传统：员工=小孩
员工太不成熟了，太傻了，不能委以重任，不能轻信。如果不严加管束，他们会把公司财产偷得一干二净。
*IT精英：员工=同辈
被聘用的每一个员工都好象是公司中最重要的人。
被聘用的每一个员工都好象是公司中最重要的人。
激励靠眼光，不是靠担心受怕
*传统：动力=害怕
经理靠炒鱿鱼、嘲讽和取消特权来激励员工。
*IT精英：动力=眼光
人们知道该走向何方，所以工作中人人精力充沛、热情高涨、轻松幽默。
人们知道该走向何方，所以工作中人人精力充沛、热情高涨、轻松幽默。
变革即发展，不是痛苦
*传统：变革=痛苦。
变革既复杂又困难，除非万不得已，否则不变革。
变革既复杂又困难，除非万不得已，否则不变革。
*IT精英：变革=发展
变革是适应新市场，再次获得成功的必由之路。
变革是适应新市场，再次获得成功的必由之路。