战略分析与选择
名言:
…战略中最重要的问题是根本不能被数量化的——德鲁克
受危机所迫而作出的选择大多为最糟糕的选择。——鲁丁
主要内容：
公司战略类型
公司战略 战略类型
总体战略
增长型战略
稳定型战略
无变化
维持利润
暂停
谨慎
收缩型战略
分战略
加强型战略
一体化战略
多元化战略
防御型战略
加强——市场开发
定义：将现有产品/服务打入新的地区市场、新的顾客群。
条件
举例：兰雨精工家具进入办公家私、海尔与长虹
加强——市场渗透
定义：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的分额
条件
举例：联通的CDMA在营销上的努力
加强——产品开发
定义：通过改进产品/服务而增加产品销售
条件
举例：本田与亚马蛤
一体化——前向一体化
定义：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。
条件：见附表
举例：
案例10 <..\个人资料\案例集\案例10.ppt>，泸州老窖
讨论：深水弯边的炼油厂，可以从油轮运输原油；也可以从附近油田通过汽车运输，但运输费用比来自油轮贵。一家石油管道公司愿意修一条管道贯通油田和油厂。
一体化—后向一体化
定义：获得供货方公司的所有权或对其加强控制。
条件：见附表
举例：印刷机所有权：日报与周刊
广安电厂案例
一体化—横向一体化
定义：获得竞争公司的所有权或加强对其控制
条件
举例：酒店
多元化——集中多元化
定义：增加新的但与原业务相关的产品/服务。
条件
举例：
娃哈哈：儿童饮料——成人饮料——儿童服装；
太子奶：乳业——儿童化装品——儿童服装
多元化——横向多元化
定义：向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品/服务。
条件
举例：学院为学员提供身体咨询服务
多元化——混合多元化
定义：增加新的、与原有业务不相关的产品/服务。
条件
举例 ：案例选—逝者如斯《决策》105页
关于多元化可以参考教材100页表5-1后面还有专题
防御型战略
合资经营、合作经营—— “王朝与人头马”
收缩战略：减少成本与资产而重组企业。
剥离：出售企业任何一部分（大河）
清算：为实现有形资产价值而将公司全部资产分块出售。
防御——兼并与收购
收购: 被收购方主体存在
相对控股,一股独大,占30%,70%分散
绝对控股:>=51%
超绝对控股:75%
兼并(吸收合并):被兼并方主体没有
联合(新设合并):新成立公司,原来两个公司消亡.
接管（敌意接管）:当收购或兼并不是双方自愿
杠杆收购:管理人员或私人投资者利用借来资金将公司股权从股东手中买走.
公司战略分析方法1——SWOT方法（寻求战略类型）
安索夫1956年提出。
SWOT分析步骤
列出公司关键外部机会
列出公司关键外部威胁
列出公司关键内部优势
列出公司关键内部劣势
填写SO战略（要求写出类似S1O2等作为依据）
填写ST战略（写出依据）
填写T0战略（写出依据）
填写TW战略（写出依据）
例：见教材pp75
SWOT 要点
产生备选战略，而不是选择最佳战略，
优势、劣势、机会与威胁尽量简洁；
主要采取SO或ST或WO或WT；
但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威胁，可以弥补或忽视劣势。
局限：未考虑将来环境变化与内部培育
SWOT模型
案例：赢海威公司
公司战略分析方法2——波思顿矩阵法（确定多业务组合战略）
波思顿咨询公司（BCG)创立，用于分析各分公司业务在市场分额和产业增长速度方面的差别。
相对市场分额=分业务分额/本行业最大竞争公司市场分额。0.5为一般。
产业增长率=销售额增长的% （-20%—0—20%）
见教材109页。
波思顿矩阵——BCG法
BCG战略形式
正确方向与错误方向?
BCG的局限
过于简单的业务划分,位于中间的业务难区分;
属于相对静态,象“拍照”而不是“拍摄”
没有反映竞争优势.
市场分额/获利能力相关性弱；
经营单位间如何创造价值？“半导体”和“铁锤”迥然不同，但仅用“现金”联系。而现金一定是自给自足？难道不可以融资？
案例：太平洋电子有限公司
大战略矩阵
综合案例 <..\DSS公司\DSSanswer.doc>：DSS公司战略选择
1、SWOT
2、波斯顿矩阵
战略的实现方法
内部开发
掌握和保护专有技术与技能
合并和收购
快速进入新产品与新领域
吸收外部资源，弥补内部不足
战略联盟
网络组织——分包、许可证经营和特许经营——合资，联营
更快的新产品研发速度
被公众认为是技术和产品革新方面的领导者
质量比竞争对手高
产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力
和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低
提高公司的市场份额
地理覆盖面比竞争对手更广
在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象
顾客满意度水平比竞争对手高
卓越的顾客服务
研发
产品
成本
市场
客户
长期目标棗平衡记分卡