出处：
杜乐勋等主编《中国医院产权制度改革操作技巧》
中国协和医科大学出版社 2004年10月出版
北京健宫医院改制启示
2000年，以辽宁省机械进出口公司为主要成员的投资方以5280万元控股重组北京市建筑工人医院，重组完成后，原北京市建筑工人医院改名为北京市健宫医院。这是北京市改制的第一家企业医院。
改制历程
一、改制背景
原北京建工医院是一所有近50年历史的老职工医院，改制前归属北京建工集团。1995年10月，医院被建设部授名为“建设部总医院”，在北京建工集团的领导下，建工医院为北京市的城市建设和北京建工集团的发展做出了很大贡献。随着国企改革的不断深入，企业将不再承担办社会的职能，企业医院也将从企业主体中剥离出来，建工集团是在2000年初将医院改制工作提到日程，2000年４月向社会公开选择改制的合作伙伴。
以辽宁省机械进出口公司为主要成员的投资方联合参加了建工医院改制的谈判竞标活动，建工集团领导和建工医院干部在对投资方进行认真负责的实地考察和详细审查改制方案后，双方在改制方案上取得了共识。
二、改制过程
2000年6月2日，北京市卫生局[2000]5号文件批准同意，北京建工集团对北京市建筑工人医院实施改制剥离。
2000年6月12日，北京建工集团（2000）258号文件批准同意北京市建筑工人医院与建工集团剥离改制。
2000年6月30日，北京腾骐资产评估有限公司受北京建工集团委托，评估并提交了对建工医院进行资产评估报告，评估基准日为2000年5月31日，评估资产价值为4177万元。
2000年7月7日，北京建工集团与辽宁省机械进出口总公司草签医院改制协议。
2000年8月17日，北京市财政局[2000]1346号文件批复北京市建筑工人医院拟改制资产评估项目审核。
2000年9月9日，北京建工集团与辽宁省机械进出口总公司签订正式协议。
三、改制的方式
2000年7月7日，合作双方草签了建工医院改制合作协议后，投资方同时委派代表进驻医院做尽职调查。投资方注资5280万元，占66%比例。建工集团原医院的房产、设备、物资等经评估机构评估、市财政局确认为4177万元，其中2720万元作为对股份制医院的投资，其余1457万元作为安置费用留给医院。改制后的医院总注册资金8000万元，由辽宁省机械进出口总公司实行控股经营。
2000年9月9日，双方正式签署了合作协议，并成立了董事会、监事会，任命徐捷为建工医院院长、法定代表人及董事会成员，至此投资方正式全面接管建工医院。
四、改制前医院情况
北京建工医院是1953年3月由中共中央直属机关修建办事处卫生科和永茂公司诊所合并成立的，是一所二级甲等综合性医院。由于历史的原因，改制前医院从管理体制到经营思路，都已不适应形势发展需要，门诊量和住院量萎缩，医院房屋失修，设备老化陈旧，没有形成特色医疗专科，缺乏核心竞争力，职工收入在同等医院中处于低水平，建工集团每年给予800万~900万元的行政补贴，仍不能使医院获良性发展。
改制前的建工医院职工人数633人，离退休人员368人，其中离休58人、卫生技术人员446人；高级职称33人，中级职称146人。
五、改制前医院的资产情况
改制前医院流动资产1,491.08万元；长期投资33.91万元；固定资产3,681.42万元；资产合计5,206.41万元；净资产4,177.69万元集（数字来源于改制前的评估报告）。
改制后情况
一、改制后的基础工作
2000年12月26日，北京市编制委员会将医院改变为由两个国有企业持股的股份制事业单位编制，并保留医院原来名称。
2001年4月6日，北京市劳动和社会保障局批准医院为北京市第一批医疗保险定点医院。
2001年11月26日，根据医疗机构分类管理办法，北京市卫生局批准医院为营利性医院，是北京市首家营利性的医疗保险定点医院。
2002年2月27日，经北京市卫生局批准，医院更名为“北京市健宫医院”。
2002年3月28日，根据医院发展需要，医院董事会第六号决议同意辽宁省机械进出口公司及北京建工集团转让各自持有的建工医院股权。
2003年5月12日，医院在北京市工商局注册，并领取了企业法人营业执照，医院注册资金8000万元人民币，建工集团占34%的股份。
2002年5月21日，北京市社会劳动保障局批准更名后的北京健宫医院继续享有医疗保险定点医院资格。
2002年5月28日，经辽宁省机械进出口公司、北京建工集团及凤凰医院集团大连新世纪医院三方正式签署协议：辽宁省机械进出口公司将其持有的建工医院66%的股权（5280万元人民币）转让给凤凰医院集团大连新世纪医院。
2002年6月2日，医院正式以“北京市健宫医院”的名称对外经营。
至此，医院由事业单位编制的企业医院，转制为股份制法人实体公司。
二、改制后的经营工作
改制三年来，医院管理层主要做了以下四方面的工作。
1）加强了硬件建设，医院的院容、设备等发生了重大变化。
北京健宫医院创建于1953年，几十年来房舍未经修缮，病房内光线灰暗，不利于病人休养，也不符合现代医院发展的需要。改制后医院管理层意识到院容院貌、医院形象是医院的无形资产和品牌，对外有影响力，对内有凝聚力，因此投入4000多万元对全院近３万平方米的房舍进行了全部改建和装修，并新加盖了2510平方米的现代化门、急诊大厅，医院环境焕然一新。目前，北京健宫医院这一标志性建筑已成为北京南城地区一道亮丽的风景线，“色彩医院”的形象直面京城。
改制后的医院还针对医院设备老化的实际情况和临床发展需要，投入1500万元，相继增添了部分急需的、先进的医疗设备如：螺旋CT、脑彩超、心脏彩超、电子胃镜、心脏监护仪、呼吸机、C型臂等医疗设备，使医院在装备设施上符合医院发展的需要。
2）转变思想观念，树立主人翁意识和病人至上的服务思想。
改制前，长期习惯于在计划经济温床的员工，吃惯了“大锅饭”，观念陈旧，对新的体制和管理模式不适应，甚至有抵触情绪。
改制后，医院首先从唤起员工的自主意识和市场意识入手，通过各种形式，如座谈会、专题演讲、党团组织活动和全院大会、简报、文艺汇演等形式，把医院文化及新的经营理念灌输给每个员工，树立起主人翁意识，使员工的命运和医院的荣辱兴衰联系在一起。改变过去“什么都与我无关”的思想，让员工认识到，自己就是医院这个利益共同体中的一员，使双方的文化自然地融合在一起。
树立“病人至上”、“病人是上帝”的思想。使全体员工认识到“病人是员工劳动报酬的最终支付者”、“病人是医院员工真正的衣食父母”，树立“人性化服务满足病人需求”的全新服务意识，把“以病人为中心”的思想真正落实到医院的一切管理之中。
3）加强技术建设，卫生技术队伍发生较大变化。
改制前，医院技术人才断层现象明显，改制后，医院遵循科技兴院、专家办院的指导思想，调整了医疗科室的科主任，将部分离退休的专家又招回到临床第一线，同时向社会招聘知名专家和学科带头人，担任科室领导，充实了技术力量。改制以来，医院相继聘用了一批国内外著名的临床医学专家，主持诊疗工作。
执行院长兼心内科金华主任是北京市跨世纪人才，宣武区人大代表。
技术副院长兼大外科主任赵凤瑞教授，聘自中日友好医院，是获得英国医师执照的国内外知名胸外科专家。
肿瘤科主任冯威健教授，是留日博士后。
骨科主任李亚非博士聘自北京军区总医院。
心血管专家赵元攸、肾病专家陈振玉、内分泌专家李江源、消化内科专家程凤歧、神经内科主任杨佐廉、药剂科主任傅宏义等一批知名的专家、教授均来自301医院。
目前医院已形成了一支梯次合理、素质优秀、思想稳定的卫生技术队伍，医院还为专家们创造了良好的工作、生活环境，三年来组织了国际性学术会议三次，为专家们开展学术交流提供方便。医院形成了较浓的关心爱护专家、充分发挥专家作用的氛围。
改制后，医院开展新技术项目200余项。其中赵氏人工气管、“化学刀”肿瘤消融等达到国际先进水平的技术有十余项。微创胆囊切除术、大关节置换、复杂胸科手术、心脏介入治疗等达到国内先进水平的科研成果有二十余项。
4）引进新的管理模式，全面加强医院管理。
医院改制后，从医疗技术、服务质量，到财务管理、物资管理，全方位地引进了全新的管理模式。加强了后勤、财务管理，重新制定进货渠道和管理标准，有效地控制了成本。
调整了院领导班子和高层行政主管，不拘一格，任用人才，医院内部实行总监负责制和二级法人责任制。
全面建立与实施ISO质量管理体系，在管理上与国际接轨，加强中间环节、接点接口管理，实行现代企业管理制度。
注重市场和营销，成立市场营销科；树立长远的经营意识；全院实行计算机联网管理。
在经营创新、技术创新、文化创新等方面也加强了管理工作。
5）经营创新
改制后，医院将“北京市建筑工人医院”更名为意寓“北京人的健康宫殿”的“北京市健宫医院”，正式进入北京医院市场的竞争。
改制后，医院从质量入手，树立自己的品牌形象，“诚信、敦仁博爱、质量佑卫健康”。是北京市第一家推行ISO9001：2000、欧盟EN46002：1996两个质量管理体系的医院，并于2002年10月顺利通过德国TUV产品服务公司的质量认证，提高了北京市健宫医院的品牌形象，被中国保护消费者基金会授予“诚信经营单位”的荣誉称名。
6）技术创新
改制后的医院在以下医疗技术创新方面取得了突出成绩：
记忆合金网二期成形人工气管置换术；
冠心病介入诊断、治疗；
心律失常的电生理消融治疗；
心脏永久起博器的植入；
肿瘤介入化学消融治疗；
膝关节镜视下手术治疗各种膝关节病；
急性脑梗塞药物溶栓治疗；
不停跳冠状动脉搭桥手术；
7）文化创新
北京健宫医院是北京市第一个集体捐献骨髓造血干细胞的单位。2002年5月18日、即世界红十字日这一天，在徐捷院长的号召和带动下，全院177人参加了为筹建北京造血干细胞库的捐助活动，共捐善款11660元，并有50名适龄员工留取了血样，成为北京造血干细胞库的志愿者。北京市红十字会常务副会长陈熙增参加了此次活动，并给予很高的评价。
充分发挥党、工、团组织的作用，配合医院整体工作，尤其是积极主动做好离退休老同志的稳定工作及员工的思想工作，并将医院文化与党、团、工会管理和学习有机地结合，增强了医院的凝聚力，38名同志提交了入党申请书，发展党员5名，转正3名。
北京健宫医院在抗击非典的战斗中，不计较医院得失，果断决策，先后关掉五个科室，连夜建成发热病人隔离区。在设立发热门诊的53天里，接待发热患者677人次，留观64人次，确诊“SARS”6例，诊断疑似“SARS”4例，无一死亡病例，医务人员无一感染。同时派出医疗小分队支援定点医院的工作，出色地完成了抗击非典的全部工作，受到宣武区政府和宣武区卫生局领导的表扬。
三、改制后的现状
北京健宫医院是集“医、教、研、防”为一体的二级甲等综合性医院，现建筑面积3.2万平方米，床位457张，临床医技科室33个，CCU、ICU等科室设置齐全，拥有螺旋CT、大型X线机、心肺功能检查仪、心脑彩超、电子胃镜、C型臂等大型医疗设备50余台件。全院员工540名，卫生技术人员占全院总人数的74%，拥有一批博士生导师、博士生、硕士生导师、硕士生、教授以及副主任医师以上专家。人才济济，结构合理。
北京健宫医院改制后的资产情况
改制前（评估数）流动资产1491.08万元；长期投资33.91万元；固定资产3681.42万元；资产合计5206.41万元；
2003年底流动资产1309.47万元（其中4122.25万元因基建并帐转为固定资产）；固定资产10,952.87万元；资产合计12,262.35万元；总资产增长比例135.52%。（注：比例为改制前后总资产增长比例，改制前医院的总资产5206.41万元，改制后医院的总资产12262.35万元。总资产减去改制后投资5280万元，再减去改制前5206.41万元资产，改制三年累积资产增值1775.94万元。）
四、改制后获得的荣誉
（一）社会荣誉
北京市二级医院规范服务达标单位；
北京市唯一一所医疗保险定点的营利性医院；
中国保护消费者协会确认的“诚信经营单位”；
北京市首家通过ISO9001:2000，ISO9002：1994、EN46002:1996/ISO13488:1996认证医院；
2002年获得亚洲首届医院管理大会“管理品牌奖”；
2002年被国际医院管理协会正式接纳为“A级会员”单位；
2003年6月被宣武区政府指定为放心医院；
被北京市政府评为抗击“非典”先进单位；
被北京市医保中心评为医保管理一等奖；
被北京市评为北京市医疗保险A级A类医院；
（二）个人荣誉
徐捷院长获国家卫生部、国家人事部和北京市政府颁发的“全国抗击非典先进个人”称号；
赵凤瑞院长被评为“国际冷冻外科协会副主席”；
金华院长被选为“第十三届北京市宣武区人大代表”；
郭文明书记被选为“第十届北京市宣武区政协委员”；
史森等8名医护人员被北京市评为抗击非典先进个人。
改制前后对比
北京市健宫医院改制前后发生了巨大变化，用几个具体数据做一下对比。
|
|
2000年改制前 |
2003年底 |
增长率 |
|
年业务收入 |
3600万元 |
8426万元 |
140% |
|
年门诊量 |
68989人 |
110354人 |
59% |
|
床位使用率 |
44% |
72% |
64％ |
|
药费占收入比重 |
63% |
48% |
-24％ |
|
门诊日人均费用 |
201.09 |
235 |
17% |
|
住院人均费用 |
7625 |
9120 |
19% |
|
高级职称人数 |
33 |
50 |
52% |
|
员工总人数 |
668 |
540 |
-19% |
|
年员工人均创收 |
52,395元 |
156,042元 |
198% |
|
年员工平均工资 |
15,681元 |
35,149元 |
124% |
发展愿景
继续健全、完善股份制医院现代企业法人治理结构；
引进新的投资人，增资扩股，扩大医院规模，提升医院的经营能力；
开展专科建设，按计划2004年底之前，完成心脏中心的建设和VIP门诊及病房的扩建；
探索管理层和部分技术人才的持股方案，力争有效地实现资本和资产的结合，为医院和员工创造更大的效益；
继续努力办好大众化精品医院，并做到不断提升医疗服务水平，满足百姓的需求，努力保持在宣武区二级医院中的持续领先地位。
改制后总结评估
——协作方受益：改制三年来，仅建工集团对健宫医院支付行政补贴一项就节省1950万元，加上原来每年的专项补贴，三年共为建工集团节省开支总计2000万元左右，减少了建工集团主营业务之外的开支成本。
——投资者受益：医院各项指标都得到很大的提高，业务收入比改制前提高了80%，实现了三年收支平衡的预期计划。
——医院员工受益：医院员工医疗技术、专科水平、服务意识都发生了质的变化，员工年收入比改制前提高了84%。
——病人受益：医院的硬件环境、对外形象、服务水准充分满足和保障了病人的医疗服务需求。
——社会受益：医院的文化塑造、职业化的团队赢得了很好的社会信誉，实现了“社会事业社会办，办好医院为社会”的宗旨。
北京健宫医院改制工作的顺利完成主要得益于以下几个方面：
一、北京建工集团领导英明决策，抓住了时机并选择好合作伙伴，将医院及时推向市场，并本着负责任的态度，积极支持医院的每一项改革措施，对医院的改制和发展起到了重要作用。
二、北京健宫医院员工的积极配合和“顾大体、识大局”的思想意识和踏实的工作作风，保证了医院的平稳改制，实现了医院和员工共同成长的目标。
三、经营团队的敬业精神和超前的市场意识和思维模式是实现医院成功改制的组织保障。
在各级政府和社会各界的大力关注和支持下，通过集团和员工以及经营者的有效配合，实现了第一年平稳过渡，第二年稳步经营，第三年收支平衡的改制目标，为医院下一步发展奠定了基础。
总结一句话：体制使医院带来活力，人才使医院带来发展。
几点启示
一、关于医院改制的操作路径
从北京健宫医院改制的历程可以梳理出这样一条参与医院改制的路径。
（一）改制前的工作（对于投资方）
1）学习掌握相关的国家法律法规、方针政策和上级有关改制的指导意见。
2）进行市场调研，掌握市场信息，了解市场环境，作为参与医院改制的前提条件。
3）要认真选择适合改制的目标医院。并不是所有的医院都可以列入改制的对象，要和发展战略目标一致。
4）对目标医院进行深入调查，明确产权归属、医院资产、设施、设备、技术、人员、管理等情况。
5）与产权人接触，了解产权人对医院改制的意图、初步方案、底价、程序，取得了解和共识。
6）进行医院资产评估。由具有资质的资产评估所进行医院资产评估。
7）进行尽职调查，包括资产调查、资质调查和公共关系方面的尽职调查。
8）提出投资改制的条件。双方对投资的数额、方向、方式、期限、责任，取得一致意见，相互认可。
9）制定投资改制方案，将有关内容落实到文字层面。
10）草拟投资协议，签订合同。讨论合同文本，反复修订。要符合法律法规和方针政策。符合双方意愿，履行签字手续。将合同文本进行公证。
（二）改制的实施
1）进行医院正式产权转移交接，办理相关手续。
2）按照现代企业制度，建立法人治理结构，成立董事会、监事会。
3）医院集团实施连锁经营，统一管理。
4）移植医院集团的医院管理模式。
5）进行职业院长和高层主管的管理培训。
（三）改制后的整合
1）根据市场需求，进行医院市场定位。
2）对医院资源进行重新整合，提高竞争力。
3）建立、运行质量管理体系。
4）努力实现医院经营管理目标。
5）不断改进、创新、塑造医院品牌和医院文化，提升医院整体素质和核心竞争力，实现医院可持续发展。
二、医院改制的方向问题
2000年，国务院八部委《关于城镇医药卫生体制改革指导意见》以及配套文件，明确了医院改革的方向：就是要通过医院产权制度改革，使医院成为市场的一个主体。
吴仪副总理2003年7月在全国卫生工作会议上指出：“要通过法律法规，利用市场机制，培育健康产业。”这又进一步明确了医院要走医疗产业化的改革方向。
医院改制为医院提供了发展的机会，要抓住改革带来的机遇。
至于怎么改，什么时间改，都是方法问题。
国家发改委已把我国事业单位改革列入重大改革任务之中，一部分医疗事业单位也要走医疗产业化的改革之路。也要像文化部门按文化事业和文化产业进行改革。我国现在大多数非营利性医院和营利性医院都要面临如何按市场规则办院，如何以市场主体的身份，承担起提供准公共和非公共医疗产品的责任。因此，今后医疗机构大体会有以下几种存在形式:
第一种是政府医院，承担政府防治传染病和救助任务，像美国的安全网医院，由政府办，纳入政府财政预算，收支两条线。政府医院不是法人机构，而是政府附属事业机构，这些医院都是非营利性质。
第二种是非营利性医院。原来由政府办的医疗机构承担着城镇基本医疗和提供准公共产品的任务，这些医院是财政预算差额补助单位，是非企业法人，今后国家将采取转移支付的方法，把国家对医疗机构的补偿直接补偿给受益人群，医院再通过向受益人群提供医疗服务的收益，得到补偿。这些医疗机构也要参与市场竞争，来获得生存和发展。大多数的综合性医院、专科医院都将列入这类医院中。这些医院今后也要靠经营来维系生存和发展，要对国有资产管理局负责，使医院的资产保值、增值。这些医院和营利性医院的区别是通过经营赢利，但不能营利分红以求回报。
第三种是营利性医院，主要是产权多元化的股份制医院，是企业，是医疗产业的主体。自主经营、自负盈亏。
如果医院按以上几种形式存在和发展，医院的改革和发展思路就有规律可循，如果医院想向社会融资进行产权制度改革，谋求医院发展就可以按第三种形式改制为营利性医院。
三、关于医院改制的人员平稳过渡的问题
这是各级领导都非常关注的问题，甚至超过了对国有资产的重视。改革是一场深刻的革命，是社会各利益群体之间的博弈过程，不可能不付出改革成本。设想在一个计划经济体制下的“端惯铁饭碗，吃惯大锅饭”的职工，把他们转变为市场经济条件下的医院员工，怎么能够做到完全平稳过渡？北京健宫医院原来的老职工，经历了三年多的改制和磨练，才逐渐适应过来。
在医院改制上，一定要坚持市场经济规律，按企业追求效率的法则整合资源，也包括对劳动力要素的合理整合，不能沿用计划经济时养闲人的办法，以保持职工队伍的稳定。为什么要改制？就是要提高劳动效率。如果企业不讲效率，就没有竞争力，就要倒闭，改革就会流于形式或者失败。如何处理好改革、发展与稳定的关系，有效保持职工队伍平稳过渡，这是任何改制企业都要面临的重要问题。
北京健宫医院在改制协议中约定，原来医院与职工签订的劳动合同继续有效，在一年内不辞退员工。但这种承诺只以一年为期，在第一年，实实在在地履行承诺。第二年，医院的房屋改造和设备安装完成之后，开始提升医疗专科技术水平，医院聘请了301医院等北京大医院的医学专家担当学科带头人。这是一个很正常的做法，但原来的有些科主任就非常抵触。这是一批同年、同校、同班毕业的老中专生，有着共同的经历、处境和利益。因此，他们首先是排斥新聘的专家，使学科建设受阻，之后又采取联合辞呈的办法，要挟医院。医院先让他们再考虑一晚上，第二天早上做最后决定，如果能合作，第二天上班谈，如果不来上班，就接受集体辞职。医院当天下午临时抽调投资人其它医院的十名科主任赶到北京，保证了医疗工作的正常进行。
从第二年开始，健宫医院又采取多条渠道的方式对不适应的员工有计划地进行分流、调转、提前退休，甚至发工薪做退养安排。原来医院在改制前接收职工633人，三年下来，经过合理的分流安排，现在原医院员工340人，与以后陆续聘用员工组成全新的员工队伍，目前540人干的633人的活，劳动效率明显提高，员工年人均工资增加2万多元。医院收入也提高近2倍，应该说大多数员工都是很满意的，但也有些被精简下来的人心理不平衡，又没有一个宣泄口，他们就把对转型改革的怨气集中发泄到医院身上，专门找医院的茬：向政府和有关部门写匿名信等，一时搅得医院不得安宁。目前，北京健宫医院的领导和员工都已经习惯在这种不稳定的环境中生存、工作，同情理解分流人员的心情，理智应对这些问题。平稳过渡只能是投资人的良好愿望，而实际上，医院一天也没有停止过利益的博弈，只能在改制中逐渐摸索和总结经验，求同存异，以“事业留人，感情留人”的办法凝聚队伍，在变化中求得稳定和发展。不论是行政领导、医院院长和投资人，都要对这种稳定有足够的心理准备和对改革成本的承受力。
四、关于医院管理
提到管理，都认为要有一个统一的规范、统一的模式。每所医院都应有自己的管理风格和基本的管理特征，形成自己与其他医院相区别的医院管理模式。
北京健宫医院独有特色的“医院管理模式”是，关注医院经营管理终端执行能力和行为改变，关注精细管理和人文管理，追求完美工作，只有选择最适合自己、最适合当地市场的管理方法才是最好的、最有效的。
五、如何对待改革
改革大潮中，大家都是市场经济转型实践的参与者和历史见证人，每个人也都是改革的受益者，同时也要承受改革的成本，都有一个对待改革的心态问题。大凡每出台一个改革政策，首先是站在自己的角度看对自己有没有利，有利就表现得很积极，不利都采取保守规避的态度，这是人的本性，也是推动改革艰难的根源。现在看中国的改革已是大势所趋，可以说100年不动摇了, 2004年国家事业单位改革和医院改革已经到了实际操作阶段。北京健宫医院深刻体会到，一定要顺潮流而动，在改革中既要有胆识，又要特别慎重，不能盲目跟风，草率行事。
按常理，健宫医院2002年以后也可以像其他民营医院集团一样，再参与几所医院的改制，扩大自己的规模。可是，医院并没有这样做，反而更加慎重起来，因为现实存在着很大的经营风险，并不是“一股就灵”。
目前中国营利性医院总体的经营状况是1/3赢利、1/3保本、1/3亏损，如果扩张规模，可能造成赢利能力下降或亏损，作为营利性医院是要考虑投资回报的，因而健宫医院把工作重点转向练好内功，提高医院的整体素质上，重视职业院长能力的培养和全体员工的职业化培训。重视医院的经营，提高赢利水平。目的就是要蓄势待发，等待最好时机的到来。
（孙乃强）
出处：
杜乐勋等主编《中国医院产权制度改革操作技巧》
中国协和医科大学出版社 2004年10月出版