过去的一年，世界500强企业之一的日本先锋公司（Pioneer）遭遇了其创业以来最大的危机。2006年3月期（2005年4月至2006年3月）的决算表明，2005财政年度该公司亏损了870亿日元。原先指望能为公司带来好运的等离子彩电和DVD播放机业务损失惨重，包括这两大业务的家电事业营业赤字达430亿日元。
今年1月1日，执掌公司经营大权10年之久的社长伊藤周男和公司创始人、会长松本冠也主动承担公司业绩恶化的责任，辞去各自职务，退居二线，成为董事顾问，而将副社长须藤民彦推上了社长的职位。须藤民彦在车载导航仪等汽车电子业务上成绩卓著，为弥补等离子彩电、DVD的亏损，支撑公司业绩不致大幅下滑立下了汗马功劳。须藤民彦受命于企业危难之际，人们期待着他在新的经营体制下实施彻底的结构改革。
计划跟不上形势的变化
“研发生产高分辨率电视显示屏和记录最佳画质的DVD播放机”是先锋公司梦寐以求的目标，但就在快要实现这个梦想的时候遇到了挫折。“当前的业绩是本公司创建以来最严峻的。经营的方向是没有错，但是公司内部却没有形成能够自如应对市场环境变化的体制，我深感责任重大。”在去年11月举行的社长工作交接会议上，前社长伊藤民彦心情沉重地低着头说。
伊藤周男是在1996年6月出任先锋公司社长的，那时可以说先锋也是正处于生死存亡的危急关头。当时先锋公司由于激光唱片业务陷入困境，1996年3月期的年终决算亏损了100亿日元，公司不得不裁减了1000名员工。一名骨干员工回忆当年的情形时说：“那个时候公司似乎失去了发展的方向，下面员工也是人心涣散。”
就在这个时候，伊藤走马上任。他在1998年基于“选择和集中”的经营手法，制定了结构改革计划“先锋构想2005”。按照这一计划，先锋撤出激光光盘卡拉OK、影像和音乐软件业务及手机业务等市场，选择了等离子显示器(PDP)、DVD录像、车载导航仪和车载音响(车载电子设备)三项战略性业务，并将经营资源集中于这三项业务。当时提出的目标是要打造“一万亿日元的企业”。
最初这项政策收到了良好的功效，2004年3月期的合并营业利润率是6.7%，超过了当年索尼的1.3%和松下电器产业的2.6%。由于先锋公司领先于索尼和松下实施选择和集中的战略，所以相比较之下，它更早受惠于数字产品热带来的利益。2003年夏，当时的伊藤社长甚至于相信，先锋公司的“结构改革已经完成”。
也许正是这一过分的自信为先锋后来的受挫埋下了隐患。以点燃“数字家电热”之火的2004年雅典奥运会为起始点，等离子彩电和DVD播放机的市场情势在当年下半年一下子急转直下。先锋公司2005年3月期的决算表明，它的家庭电子业务亏损了235亿日元，而前一年还盈利了49亿日元。当年全公司的合并最终损益在连续9年盈利之后首次出现了亏损，有了88亿日元的赤字。“我们削减成本的措施赶不上市场价格下跌的速度。”当时在决算说明会上，先锋公司一名干部的口气充满了无奈。
日本大和总研的资深分析师三浦和晴说：“先锋公司的选择和集中战略方向是对的，但在实施过程中出现了经营判断上的失误。”这个失误就是错误地判断了等离子电视的竞争环境，也就是说没有彻底掌握索尼和松下的彩电产品战略。
判断失误：押宝“等离子”
2003年秋，先锋公司基于等离子彩电将有一个较大的发展这一市场判断，开始与NEC频繁接触，意欲收购NEC的一个生产等离子面板的子公司。这一举措能使先锋等离子显示屏的生产能力一下子提高50万台，而且还能取得相关的技术力量和专利权。更有吸引力的是，NEC的这家子公司拥有索尼这样的大客户，可谓一举三得。先锋认为，只要能将电视机生产大户索尼拿到手，单从供货数量上来说就能完全压倒松下和韩国的制造商。对于几乎已完成了结构改革的先锋来说，购并之举无疑是一张转守为攻的好牌。
然而就在先锋如意算盘打得啪啪响的时候，竞争环境已开始发生了变化，其寄予厚望的索尼彩电战略出现了大幅度的转变。转折点是2003年4月冲击股市的“SONY Shock”——2003年1~3月期（第四季）索尼出现了亏损1111亿日元，令投资者大为震惊，因而公司的股票连续两天暴跌25%。此时，尽管索尼的等离子彩电市场评价很好，但索尼在“SONY Shock”后的产品结构改革中还是将经营资源集中到液晶产品上来了。
富于戏剧性的是，就在先锋公司前社长伊藤向NEC社长金杉明信提出希望收购该公司等离子产品生产子公司的2003年10月，索尼宣布与韩国的三星电子公司合作，建立生产液晶面板的合资企业。大约一年后，先锋最终以350亿日元购下了NEC的等离子产品子公司，而“索尼从等离子撤退”的消息在业界传开则已经是3个月以后的事了。
以供货为目的的面板生产要受到购货方因产品战略发生转变而造成需求变化的影响，是一个风险很大的经营业务。而先锋以350亿日元购下NEC的子公司也被股东们认为是“收购的价格太高了，合适的价格应该是200亿日元左右”。由于购下的子公司其产品出路主要是外销，先锋对购货方索尼的产品战略又缺乏准确的分析，到头来只能自己吞下这个苦果了。从今年起，先锋开始大规模压缩等离子显示屏的生产，实施减损处理，将年生产能力达110万台的6条流水线关掉了2条，目标是减损320亿日元。
轻视对手：实力难敌松下
先锋的失算还不仅仅是对索尼产品战略转换的把握不准，对松下复苏的感觉也慢了一拍。2002年3月期，松下的合并最终赤字高达4278亿日元，但它重新崛起的速度却超出了先锋的预料。更出乎先锋意料的是，松下以等离子产品向同行发起了攻势。
松下在V字型复苏的过程中将经营资源集中于等离子产品的开发生产，它在2002年将液晶面板业务与东芝公司合并，出让了主导权。大和总研的资深分析师三浦和晴说：“当松下开始从液晶显示屏事业上撤退的时候，先锋就应该采取对策了，以避免与松下发生正面的冲突。但遗憾的是，先锋没有这样做。”
如今，先锋与松下的等离子显示屏生产能力已是天壤之别。松下2005年9月启用的尼崎工厂总投资额是950亿日元，拥有年产150台的生产能力；到2006年7月，还将提高到年产300万台。单是一个尼崎工厂就拥有整个先锋公司大约3倍的生产能力。再加上其他工厂，其差距可达5倍左右。如果先锋再缩小生产能力的话，这个差距就更大了。
对于先锋来说，松下决不是自己在一个等级上决一雌雄的对手。正因为如此，一开始先锋就将等离子产品定位于为家庭影院配套的视频设备，那是属于拾遗补缺的边缘市场。主攻边缘市场也是先锋唯一能够胜过索尼、松下的战略。在上世纪80年代，当索尼、松下等企业将经营资源孤注一掷投入VTR，在酷烈的价格大战中打得难解难分的时候，先锋独辟蹊径，主攻激光唱机，开垦边缘市场，倒是在这个领域领先于松下、索尼。
在电视显示屏方面也是如此，当各家企业纷纷将精力集中于开发液晶屏的时候，先锋在1991年决定一门心思做等离子体显示屏。1998年，它推出了世界上第一台50英寸的高清等离子显示屏，稳当地获得了先行者的利益。当时，先锋公司的技术团队深信，“我们的50英寸的高清技术，即使过了5年、7年也不会被赶上。”
与先锋将宝压在家庭影院电视上不同，松下是将注意力放在千百万家庭替换老式显象管电视机带来的巨大潜在市场上，在先锋集中精力开发40英寸以上高清显示屏时，松下的目标直指普通家庭的普及产品。由于松下的生产能力超过先锋的好几倍，在降低成本上有着很大的优势，它可以将等离子电视当作“普通的电视机”来出售。先锋的一个骨干员工说，“先锋不擅长成本竞争，那种产品做得好就能卖出去的意识很强。”尽管市场上先锋产品的口碑不错，但是在以综合实力见长的松下面前，它实在不是个挑战的对手。
重新崛起：人们寄予厚望
在DVD和车载导航仪方面，先锋也战斗得很艰苦。先锋曾推出世界上第一台DVD播放机，但现在在这个生产行业，不正当竞争正愈演愈烈；而在号称市场占有率第一的车载导航仪产品方面，松下也正在快速地赶上来。
须藤社长上任不久推出了结构改革计划，他说：“切实推进结构改革是重建的第一步。”他提出了实现复兴先锋的三大要点：一是全面贯彻“PDCA”周期；二是返回基因（DNA）起点；三是向核心业务集中。全面贯彻PDCA周期是指认真执行Plan(计划)、Do(行动)、Check（掌握情况）、Action（调整和改善）的周期。具体地说，就是仔细制定设定目标的计划，并按计划执行，掌握并分析执行情况，然后调整改善计划。他认为，先锋业绩恶化的原因之一就是“在于没有认真执行PDCA周期。尤其是在环境的快速变化中，C和A很重要，本公司此前对这一点认识不足。”返回基因起点是指返回先锋的制造原点。须藤表示，先锋的本质在于以新技术创造新价值，开拓市场，今后将再次明确基因，以赢回消费者的信赖和支持。而向核心业务集中，是指在对经营不景气的PDP（等离子电视)业务和DVD业务进行结构改革的同时，将经营资源向该公司处于优势地位的车载电子设备业务集中，并致力于比高清电视（high vision）画质更清晰的（full high vision）产品的研发。
尽管须藤社长已做出保证，“要在2年内摆脱家用电子产品亏损的局面”，但在股票市场上，“这还不能说是彻底的改革”的声音不绝于耳。许多人认为，先锋不仅在等离子产品上遇到了挫折，在半导体和软件的开发方面也缺乏实力，这样一个企业要在数字时代依靠自己的力量独立发展是有难度的。一些证券分析师认为，在进入门槛很低的数字家电市场，只有顶尖企业才能生存发展，对于缺乏规模优势的先锋来说，也许只有通过资本合作、包括出售和购并等业务重组之类的结构性改革方能重振雄风。因此，日本经济产业省和股市相关者都在关注索尼的动向。“索尼如果重新涉足等离子电视就会同先锋合作。这样先锋一方面可以消化过于庞大的等离子显示屏生产能力，另一方面还可在自己薄弱的半导体和软件开发上得到索尼的帮助。”
好在先锋在财务方面还比较稳健。与三洋电机的在银行主导下进行经营重建的情况不同，先锋的股东资本比例高达40%左右，尽管在股市低迷时有被收购的危险，但却留下了依靠自身力量实现复苏的可能性。日本电子业界认为，先锋如何进行改革事关整个日本电子行业的国际竞争力，就此而言，先锋的选择意义非常重大。