（全文见《商界》2003年第9期）
给人以高级品牌印象的宝马（BMW）汽车，其力量在于不满足已有的成绩而不断进行改革的“速度”。生产现场同经销商的密切联系，使得顾客个性化定购成为可能；而其在环保方面的细致周到的用心也在业界引起人们的注意。
千方百计满足顾客多样化个性化需要
位于慕尼黑郊区的丁高尔芬工厂是宝马汽车公司最大的一家工厂。宝马公司的主力产品3系列、5系列和7系列等都在这里生产。每天的产量为1200台，年产约29万台。尽管工厂的生产是规模化的，但这里出产的每台汽车都是独一无二的。以产量最大的3系列为例，从车体的颜色，到座席、发动机，通过不同的组合可有几亿种的变化，所以，单纯计算起来，要找到这里出产的两台颜色、内装饰和发动机等完全相同的汽车，大概要等上10年。
在这里，顾客自己订下的汽车，最迟在进入装配流水线前的7天，可以在经销店对式样提出修改意见。目前宝马公司仅3系列的汽车年产量就是53万台，尽管是规模化的大批量生产，但给顾客的却是自由选择和度身定做的感觉。
宝马公司能够做到这一点，全赖它的被称为“KOVP”的信息系统。用我们的话说，就是“满足顾客订货的生产系统”。在宝马公司，顾客—特约经销店—销售公司—BMW总部—工厂—零部件公司这六个层次全由一个接力式的信息链连接，这个庞大的网络中心枢纽设在BMW总部，并全天候开通。当顾客在特约经销店确定了自己想要的式样后，这个信息就会一直传到零部件公司。随后，顾客就可随时在经销店了解自己的汽车现在在流水线的哪一道工序上。
在丁高尔芬工厂的流水线上，你会发现每台汽车发动机面罩正面的中间部分，或者成车的蓝白宝马标志边上，都带有一个10厘米见方的小盒子，盒子里装的是储存着该车所有规格数据等详细信息的电子仪器，每移交至下一道工序，就会将信息用电波发射到设在流水线边的显示器上。比如在方向盘的安装工序上，它就会发出“该车是皮革包裹的茶褐色方向盘”的信息，装配工便根据该指示进行作业。
现在该厂从接到订单开始生产到交货，若是在德国国内只需9天时间，再加上订货时的调整手续等，16天顾客就能拿到汽车。这比通常的30天交货期整整缩短了一半。宝马将来的目标是要做到10天交货。
按需定产生产方式的好处是，可以将成品库存压低到最小，避免以往计划生产后，过剩产品积压仓库不得不削价销售的风险，为此，过去的５年中，宝马花大力气建设产销信息网络，将分布在世界各地的特约经销店和工厂用计算机网络连接在一起。
灵活的劳动生产体制取得效益最大化
负责丁高尔芬工厂的副总裁皮特·列纳说，支撑这一机制运行的是我们灵活的生产体制。这家工厂目前有正式职工和临时操作工21500人，他们每人都有一个“帐户”，存入这个“帐户”中的不是钱，而是工作的时间。员工按规定每周的工作时间是３５小时，但这个“帐户”中最多可以储存２００个小时，反过来说，每个员工也可以预支２００个小时作为休息时间。比如，每天加班３小时，加了１０天，该员工就储存了３０小时，他可以用作以后的休假。这让员工看起来很有吸引力，因为除了有薪休假以外，又多了假期；而对厂方来说，则可以节减繁忙时期加班费和聘请临时工等的经费开支。
按照这种灵活的劳动生产体制，假如出现订单大幅减少的情况，员工还可以不用到工厂上工。实际上，在丁高尔芬工厂附近的一小时车程内还有两家ＢＭＷ的工厂，这三家工厂之间由通勤车连接起来。这样，当其中有一家工厂开工不足，该厂的员工会被告知到另外的工厂上班。“员工被告知明天去另一个厂上班是常有的事。对于工人来说，仅仅是换乘一辆通勤车而已。”列纳副总裁介绍说。有了这种流动工作制度，丁高尔芬工厂再也不用像以前那样硬性规定每周开工８０小时，而可以在６０至１４０小时之间灵活调整。
员工能够接受这种劳动生产体制，其背景在于可以共享公司内的信息。在宝马公司的工厂里看不见贴在墙上的报告生产效率和次品率的图表，所有这类信息都公布在公司内部网的布告板上，员工随时可通过设在工厂里的终端了解这些信息。通过公司内部网，他们还可以与本厂其他流水线或别的工厂的生产状况进行比较，学习别人的先进经验。
在信息共享的基础上，对员工最大的驱动力是宝马公司一贯以来极其重视利益的经营方针。宝马公司实行的是根据经营业绩，让员工和股东共同分享税后利润的利益分配机制，2001年公司向股东提供的红利总额与分配给员工的奖金总额已基本相当。公司利润增加，工厂业绩上升，奖金就相应“水涨船高”，这种单纯的利益共享机制促进了员工的工作积极性。
独树一帜的市场集中化战略为其带来丰厚利益
这些年来，欧洲的汽车业正出现两极分化的趋势。2002年上半年经营业绩趋好的德国大众汽车（伏克斯瓦根），近来受本地市场低迷的影响，增势受挫；一直没有热门产品推出的法国雷诺汽车也在苦战当中；研究开发投资懈怠的意大利菲亚特则已陷入困境。惟有法国的普乔·雪铁龙集团尚保持发展的势头。在这种情况下，宝马公司公司较高的成长性和收益性便越发引人注目。从2001年12月期的决算来看，ROE（股东资产权收益率）为17%，而2003年3月期利润突破1万亿日元的日本丰田汽车公司的ROE也不过是8·5%，可见，宝马公司的赚钱本事真的是有一套。也难怪丰田汽车的董事长奥田硕要漏出一句“宝马的战略值得研究”的话来。
为宝马带来丰厚利益的是该公司的顾客集中战略。不同于其他许多汽车制造商千方百计扩大顾客面的市场战略，宝马只将销售和服务对象限定于以高额收入者为主的被称为“食利阶层”（Premiun segment）的市场，竭尽全力满足于这一层次顾客的一切需要。宝马公司负责亚太、东欧地区市场的勒德·派森高级副总裁说：“我们致力于向律师、医生等社会地位较高的阶层人士推介宝马汽车，以提高我们的品牌形象。”
随着时代的发展，人们对汽车环保的要求也越来越高。特别是在欧洲，有关组织规定，到2015年报废汽车重量的95%以上必须是可以回收利用的。为此，宝马在慕尼黑专门设立研究机构，独立研究开发能高效分解报废汽车的机械装置，并致力于研究如何在汽车的设计阶段就尽可能多地采用可以回收利用的材料。在此基础上，宝马还精心选择相关的合作工厂。负责该项工作的沃尔根·弗利德说，要在废车回收业界物色到可以信赖的合作伙伴不是一件简单的事情，稍有不慎便会损害BMW的品牌价值。
对品牌价值重视的思想还贯穿在销售的第一线上。BMW在世界各国的子公司都设有为特约经销商提供经营咨询服务（QMA）的顾问团，特约经销商只要提出需要，他们就以工厂中开展小组活动的方式，深入销售前线，与经销商一起探讨提高业务水平的途径。内容包括人才录用、二手车的鉴定等，一套QMA的手册多达7000页。
更为成熟的品牌战略为其发展增添后劲
宝马公司实施市场集中化战略也并非一帆风顺。1998年，当其在本国的竞争对手、原戴姆勒·奔驰汽车与美国的克莱斯勒汽车合并的时候，业界曾流传着一种“只有年产量在400万台以上才能生存下去”的说法，受此影响，年产不满100万台的宝马开始反思自己的市场定位问题。2000年，宝马忍痛将其6年前购进的英国罗弗公司以10英镑的的价格卖给当地投资者，只留下该公司的小型车MINI品牌。当年收购这家赤字累累的汽车公司使得宝马公司在财务方面、品牌形象方面受到了很大的伤害。
宝马从这次失败中得到的一大教训是，在企业购并（M&A）时一定不能轻视企业文化的差异问题。宝马公司的一名管理人员事后深有体会地说，尽管都是高级品牌，但由于两家公司的文化差异太大，我们觉得驾驭罗弗是件很困难的事。尽管都是汽车企业，但能够融合进像BMW这样限定顾客范围，并根据其收入的增加和社会地位的提高为其度身定制新产品的特有文化的企业是很少的。合并的公司假如是比宝马规模大的企业，要限定顾客范围是做不到的，而规模较小的企业又不会具备以规模生产为前提的提高生产效率的意识。因此，对于宝马来说，最好的办法是仅获取品牌的销售权，然后从零开始构建生产设施和销售组织。
2003年1月1日，宝马从大众公司（伏克斯瓦根）手中获得高级轿车罗尔斯·罗伊斯的销售权标志着其品牌战略进入了一个新的阶段。宝马公司投资6000万英镑在英国南部的古德伍德建设新厂，生产全新开发的罗尔斯·罗伊斯汽车。这样，宝马便拥有BMW、MINI、Rolls Royce三个汽车品牌，囊括了从小型、中型到豪华轿车的所有轿车种类。宝马公司总裁赫尔姆特·潘克说：“在目前，我们只不过是“食利阶层”市场最成功的公司之一，我们更希望成为一家有持续发展后劲的成功企业。”他的意思是说，今后的目标是要超过拥有梅赛德斯·奔驰品牌的戴姆勒·克莱斯勒公司。 一度曾为宝马未来担心的欧洲媒体，现在在比较了戴姆勒和宝马的业绩之后也开始看好宝马的发展前景。