“要想脱颖而出，必须与众不同。”这是我给我的员工经常讲的口头禅。最近看过杰克·特劳特撰写的《什么是战略》，让我更加坚信了这句话，只是他的战略思想超我一等，比我早罢了。我们很多公司的发展在国际上都有点儿“花不开”和在国内“柳成荫”的味道，被号称制造工厂的中国，迄今没有全球化的品牌，大多只不过是给国外企业贴牌作嫁衣裳，赚取少量的血汗钱。“8亿件衬衣换一架空客飞机”的对比，让国人苦笑不得。可是谁不想把公司做成微软，谁不想把企业做成GE呢，既然这样，我们可以参阅一下特劳特的《什么是战略》这本书，或许有些借鉴意义。
战略定位：选对往左走还是往右走
战略，本身是一个军事术语，但在商界一般定义为指导商战全局的计划和策略。特劳特认为“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌”。当我们在商场选择洗发水的时候，从“海飞丝”、“飘柔”“潘婷”等众多牌子中，选来选去，殊不知还是晕头转向地购买了宝洁公司的产品。这是宝洁公司的多品牌战略，可是这颗“仙丹”放在TCL身上，可就不显灵了，可以说，TCL的多品牌战略，实际上进入了“冰窟窿”，至今乐华这个品牌也叫不响。作为企业，定位是非常重要的，他影响着经营方向与对社会传达的信息。就好比往左走还是往右走，这个方向不能错误。特劳特主张，“今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就要定一个极低的价钱，才能生存下去。其中关键之处，在于能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导地位。”要巧妙地在消费者头脑中抢占一个有利地位，“争夺心智资源”。企业最糟糕的事情是，忽左做忽右，忽东忽西，战略飘浮不定。最为严重的是，很多企业根本没有战略。联想就因为战略错误，导致去年大肆裁员。柳传志在接受中国青年报记者采访时只好承认，“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”
上个世纪30年代共产党人在国家危难时刻，毛主席明确了“统一战线”“论持久战”，他的“抗日领袖”的品牌战略定位，对于领导人民战胜侵略者的方向，在全国人民的心智中占据了“第一”的位置，建立了中国人民抗日信心，最终赢得抗日战争的胜利。这是多么伟大的战略定位啊！
竞争优势：搞清楚差异与共性
企业是有差异的，但也是有共同性的。我们在马拉松赛跑的前十米中，一百米冠军和一千米冠军选手跑得一样快，但这并不意味着两者之间没有差异或者没有共同点。就好比同时起步的企业，在经历3年、5年、10年后，虽然开始有着很多相同之处，但是在具体的战略执行过程中，又存在着差异。伽利略从比萨斜塔上扔下两个质量不同的铁球并同时落地，试想如果没有空气阻力，一片羽毛和一个铁球将以同样的速率下落，这可能吗？但这确是无可辩驳的事实，这不仅使伽利略和牛顿时代的人感到困惑，就连现代物理学家也道不出个所以然。企业在经营过程中，也面临着各自不同的竞争环境，也同样产生了差异，如果企业找不到差异，一概雷同或者模仿，那是没有出路的。
当我们看见大象，长颈鹿、松鼠、蚂蚁、雪松和蘑菇时，我们得到的第一个突出印象是独特性。其实，独特性就意味着多样性。我们要在独特与多样性之间找出差异。在家电企业中，人们会看到各种各样的品牌，但是我们常常认为，长虹的电视最棒，海尔的冰箱最棒，海信的空调最棒，这是因为他们存在品牌差异。可是这些企业都尝试过做手机，但市场检验结果告诉我们，这一切并不理想。因为先前的品牌已经在消费者心中形成了定数。
商场如战场，它是复杂的。但我们可以从纷繁复杂的商业现象中梳理出公司运营的逻辑，这也是企业家或者管理者们非常感兴趣的东西。特劳特的经验是帮助我们更好地看待现实并预测商业前途的一面镜子，从共性中找出差异，确定自己的竞争力，脱颖而出。
指导战术：确定牵牛鼻子还是拉牛尾
前面谈了战略问题，显然现在应该谈一下战术问题，也就是“牵牛鼻子与拉牛尾”的问题。众所周知，牵牛要牵牛鼻子，拉牛要拉牛尾。其实战略和战术之间的关系也一样，战役和战术之间的关系，作为全局和局部的关系，受到方法论的控制。随着竞争力量对比的变化和商战发展的进程不同，战略需要进行阶段性转变。就好比要把牛牵到哪里去或者拉到哪里去，这是一个战略问题，至于是牵鼻子还是拉牛尾，这是战术问题。72颗铱星的陨落是一个典型的战术错误：由于没有进行深入的市场调研分析，而使高科技优势成为一件华而不实的摆设，人们称之为通信史上“在错误的时间、错误的地点，发动的一场错误的战争”。
商业太复杂了，简化商业的分析本身就是对商业复杂性这一客观实际的背叛，是违反唯物主义基本规律的主观唯心论。商业不规定竞争环境的具体性——就像她不规定我的长相，不规定地球的质量一样，这是一个简单常识，同时也是特劳特要把战略简单化的根本所在，即“伟大战略，皆简单之词”。商业不容假设的，成功是不可复制的。在商业社会，商业环境永远不会是鲁宾逊生活的那样的孤岛，它时时刻刻充满着无穷变数。平时风平浪静，关键时刻风起云涌。没有任何一个老板愿意把自己的公司搞垮，但是从其无一例外地走向衰落和灭亡来看，确实谁也没有找到终极的药方。
这时，我们不妨看看《什么是战略》。
战略定位：选对往左走还是往右走
战略，本身是一个军事术语，但在商界一般定义为指导商战全局的计划和策略。特劳特认为“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌”。当我们在商场选择洗发水的时候，从“海飞丝”、“飘柔”“潘婷”等众多牌子中，选来选去，殊不知还是晕头转向地购买了宝洁公司的产品。这是宝洁公司的多品牌战略，可是这颗“仙丹”放在TCL身上，可就不显灵了，可以说，TCL的多品牌战略，实际上进入了“冰窟窿”，至今乐华这个品牌也叫不响。作为企业，定位是非常重要的，他影响着经营方向与对社会传达的信息。就好比往左走还是往右走，这个方向不能错误。特劳特主张，“今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就要定一个极低的价钱，才能生存下去。其中关键之处，在于能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导地位。”要巧妙地在消费者头脑中抢占一个有利地位，“争夺心智资源”。企业最糟糕的事情是，忽左做忽右，忽东忽西，战略飘浮不定。最为严重的是，很多企业根本没有战略。联想就因为战略错误，导致去年大肆裁员。柳传志在接受中国青年报记者采访时只好承认，“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。”
上个世纪30年代共产党人在国家危难时刻，毛主席明确了“统一战线”“论持久战”，他的“抗日领袖”的品牌战略定位，对于领导人民战胜侵略者的方向，在全国人民的心智中占据了“第一”的位置，建立了中国人民抗日信心，最终赢得抗日战争的胜利。这是多么伟大的战略定位啊！
竞争优势：搞清楚差异与共性
企业是有差异的，但也是有共同性的。我们在马拉松赛跑的前十米中，一百米冠军和一千米冠军选手跑得一样快，但这并不意味着两者之间没有差异或者没有共同点。就好比同时起步的企业，在经历3年、5年、10年后，虽然开始有着很多相同之处，但是在具体的战略执行过程中，又存在着差异。伽利略从比萨斜塔上扔下两个质量不同的铁球并同时落地，试想如果没有空气阻力，一片羽毛和一个铁球将以同样的速率下落，这可能吗？但这确是无可辩驳的事实，这不仅使伽利略和牛顿时代的人感到困惑，就连现代物理学家也道不出个所以然。企业在经营过程中，也面临着各自不同的竞争环境，也同样产生了差异，如果企业找不到差异，一概雷同或者模仿，那是没有出路的。
当我们看见大象，长颈鹿、松鼠、蚂蚁、雪松和蘑菇时，我们得到的第一个突出印象是独特性。其实，独特性就意味着多样性。我们要在独特与多样性之间找出差异。在家电企业中，人们会看到各种各样的品牌，但是我们常常认为，长虹的电视最棒，海尔的冰箱最棒，海信的空调最棒，这是因为他们存在品牌差异。可是这些企业都尝试过做手机，但市场检验结果告诉我们，这一切并不理想。因为先前的品牌已经在消费者心中形成了定数。
商场如战场，它是复杂的。但我们可以从纷繁复杂的商业现象中梳理出公司运营的逻辑，这也是企业家或者管理者们非常感兴趣的东西。特劳特的经验是帮助我们更好地看待现实并预测商业前途的一面镜子，从共性中找出差异，确定自己的竞争力，脱颖而出。
指导战术：确定牵牛鼻子还是拉牛尾
前面谈了战略问题，显然现在应该谈一下战术问题，也就是“牵牛鼻子与拉牛尾”的问题。众所周知，牵牛要牵牛鼻子，拉牛要拉牛尾。其实战略和战术之间的关系也一样，战役和战术之间的关系，作为全局和局部的关系，受到方法论的控制。随着竞争力量对比的变化和商战发展的进程不同，战略需要进行阶段性转变。就好比要把牛牵到哪里去或者拉到哪里去，这是一个战略问题，至于是牵鼻子还是拉牛尾，这是战术问题。72颗铱星的陨落是一个典型的战术错误：由于没有进行深入的市场调研分析，而使高科技优势成为一件华而不实的摆设，人们称之为通信史上“在错误的时间、错误的地点，发动的一场错误的战争”。
商业太复杂了，简化商业的分析本身就是对商业复杂性这一客观实际的背叛，是违反唯物主义基本规律的主观唯心论。商业不规定竞争环境的具体性——就像她不规定我的长相，不规定地球的质量一样，这是一个简单常识，同时也是特劳特要把战略简单化的根本所在，即“伟大战略，皆简单之词”。商业不容假设的，成功是不可复制的。在商业社会，商业环境永远不会是鲁宾逊生活的那样的孤岛，它时时刻刻充满着无穷变数。平时风平浪静，关键时刻风起云涌。没有任何一个老板愿意把自己的公司搞垮，但是从其无一例外地走向衰落和灭亡来看，确实谁也没有找到终极的药方。
这时，我们不妨看看《什么是战略》。