某民营企业管理体系诊断及咨询作业项目规化
（:曾水良、周从亮）
慧泉（中国）国际教育集团
温州赛格教育科技有限公司
一.咨詢作業活動記錄
1﹑2005年9月1日至10月30日﹐專家群組赴該公司進行訪談﹐生產現場參觀﹑考 察﹐相關資料收集﹔
2﹑2005年11月1日至11月5日﹐資料研讀﹐專家群組內部討論。
3﹑2005年11月6日至11月10日﹐擬草診斷報告﹐並就有關細節開展內部討論.
4﹑2005年11月12日至11月15日﹐報告的論證﹑修訂﹑彌補﹑完善﹐並形成正式文稿﹔
5﹑2005年11月20日至11月25日，遞交診斷報告綱要﹐並解讀報告內容。
二.診斷目的與原則
1﹑通過本次診斷﹐專家群組認為﹐雖然該公司內部管理體系存在著一些問題與不足﹐但是﹐這些問題大都屬於企業發展進程中的問題﹐而且目前該公司的領導也已經意識到並已逐步採取了一系列整改措施。作業群組的介入更多的是站在專業的角 度﹐全面﹑系統﹑有序地深挖問題所在﹐並力求探討和提供解決問題的序列與方法﹐因此﹐無論對問題的提出還是後續對策與策略的設計﹐都是有積極意義的。
2﹑自咨詢作業正式開始之日起﹐項目群組成員總計花費了近二個月的時間對該公司的管理現狀進行調查﹑了解﹑研究和論證﹐但與身在利成工作﹑奮鬥多年的利成領導和員工相比﹐我們的認知與看法也一定會存在著許多偏頗與不足。但出於職業立場和對用戶的責任感﹐我們仍然會本著“知無不言﹐言無不盡”的原則將我們的真實感覺如實表達。缺憾與“冒犯”之處敬請利成領導予以理解和諒解。
3﹑本診斷報告﹐供公司領導考證﹐以確定進一步明確解決問題的方向和時間順序。
三. 公司的基本现况
在對該公司管理體系進行了解和診斷的過程中﹐咨詢專家群組成員強烈地感覺到現任領導班子對本次診斷作業的高度重視和全力支援﹐也對整個公司人的精神風貌有了一個較為系統和客觀的了解。我們感覺到﹕在公司成立初期﹐公司加工物件的定位較為模糊﹐加工領域涉及衛浴電鍍﹑文具電鍍﹑服裝輔料電鍍等產品。由於加工物件不一致﹐涉及到的標準和要求也不盡相同﹐該公司在市場競爭中無法發展其核心競爭力﹐其結果不盡如人意。自2000年開始﹐公司將核心服務產品定位於鎖具電鍍加工。集中優勢資源﹐利用對鎖具產品的專業化認識與高品質加工標準﹐該公司始終保持了專業鎖具電鍍供應商的形象。
通過對公司各管理層人員和員工代表的訪談﹐我們看到﹕由於絕大多數公司人一直以來對該公司有著深深熱愛的情感﹐該公司領導班子的一系列有力舉措﹐使目前該公司員工對企業規範化管理的必要性與緊迫性認識得以極大提高.在我們訪談的過程中﹐多數人對該公司有著普遍的責任感﹐對該公司的下一步發展懷著深深的期望﹐也對此有足夠的信心。
所以﹐我們認為﹐對於該公司的規範化管理提昇其“再造”的基本條件是具備的﹐我們對利成前景的信心是有著較為堅實的依托與理由的。我們體會到﹐本次診斷以及繼而開展的各項設計工作﹐得到了該公司領導班子的高度重視﹐承載著全體利成人的期望和重托﹐也背負著該公司股東們的厚望﹐由此﹐我們感覺到了任務的艱巨和深深的責任。作為一家專業的管理咨詢公司﹐我們能在該公司“建立電鍍行業一流管理體系”的戰略調整階段介入該公司的管理規劃項目中來﹐深感榮幸。相信﹐在該公司決策層的指揮下﹐在全體利成員工的不懈努力下﹐“建立電鍍行業一流管理體系”﹐指日可待﹗
關於公司管理群組織體系與機制執行
1）綜述
目前該公司下設行政部﹑生產部﹑質檢部與財務部﹐負責該公司的內部管理﹑ 人力資源﹑生產管理﹐產品品質控制與財務結算工作。各部門由公司總經理直接領導﹐各部門負責人的任免由公司決定﹐部門經理以下的人事權全面下放給各部門自主（除財務部）。應該說在目前該公司企業規模與行業特性的狀況下﹐這種公司體系內部責權明確的管理方式是較為實際和實效的。尤其值得欣慰的是﹐在對各部門負責人及公司領導進行深度訪談的過程中我們真切體會到﹐該公司高層領導對各部門的信任與放權程度是非常高的﹐各部門領導及員工也非常認可自己的管理權限及施展空間﹐該公司員工的心理感覺與實際運營狀態是比較健康和“自如”的。這對於一個規模不大的民營企業來講﹐是非常可貴的。於是﹐我們將本次診斷的物件與範圍大多鎖定在了各部門執行體系內部及外部協調﹑工作流程上。
1.該公司管理體系面臨的主要問題
為奠定該公司堅實的內部管理基礎﹐為公司在今後的3-5年發展中提供良好的管理保障﹐確保該公司既定目標的順利實現﹐從2004年起﹐該公司在內部作出了一系列管理改革﹐如﹕調整公司群組織結構﹑重新調整部門人員﹑加強車間的生產現場管理﹑進行績效考核﹑嚴格考勤與宿舍管理制度﹑建立員工檔案﹑實行定期會議制度﹑群組建質檢部門等一系列基礎管理工作。並在局部範圍內取得了一定的實效。但從現代企業規範化管理的觀點及該公司發展預期角度看﹐該公司的管理體系仍存在著以下幾方面的問題與缺憾﹕
1) 現代管理意識尚需提高﹐管理的思維方式較為滯後﹔
2) 缺乏制定中長期企業戰略與戰術的執行機制﹔
3) 資訊收集和運用的能力薄弱﹐未將其形成戰略性明確的工作內容與環節 內部管理的系統化﹑規範化程度較低﹔
4) 行政群組織體系功能欠缺﹐企業內部行政管理與控制職能未能有效執行
5) 質檢部門設定不盡合理﹐部門職責模糊（如﹕巡檢人員與車間檢驗人員因產品檢驗標準問題經常發生衝突等）﹐與生產部之間對產品品質標準的認定不統一﹑處理權限的設定不夠科學﹔
6) 生產流程存在只能劃分與工作銜接的模糊地帶﹐部分流程可操作性不強﹔
7) 公司人力資源儲備﹑人才培育與選拔﹑業績考核等方面缺少規範﹑科學﹑合理的機制﹐公司企業文化氛圍缺乏吸引力和激勵性﹔
8) 公司內部缺乏學習氛圍與機制﹐導致管理制度的推行不夠連續與深入﹐造成部分管理制度的推行較難得到有效的落實﹔
9) 缺乏風險監控機制﹐事後控制現象時常發生﹔
10) 現代管理工具運用欠佳。
關於管理觀念的現狀分析
1）規範化管理意識與現代管理觀念尚待提高
該公司誕生在溫州民營經濟突飛猛進的九十年代末期﹐在公司剛成立的一段時間裏﹐由於電鍍行業競爭日益激烈﹐該公司幾乎處於“什麼產品都加工”﹐與競爭對手進行成本與價格惡性比拼的情況之下﹐但這種狀態並沒有輔助說明該公司贏得必要的利潤與市場﹐此後﹐該公司調整產品與市場主攻方向﹐以專業鎖具的電鍍專家形象進行了成功定位﹐放棄掉了什麼都做﹐什麼都做不精的經營思路。自此﹐該公司的發展步入了穩健經營的執行軌道﹐用戶的認可度與公司利潤連年穩步提昇。近二年以來﹐限於內部管理﹑產能與企業規模﹐該公司的增長幅度受到了很大的制約。公司為了實現其戰略設想﹐開始進行了內部管理規範化的推行﹐健全了部分基礎管理工作。以期能夠為該公司的擴大化再生產和由加工型企業向生產型企業轉變的過程中打下堅實的基礎。加工型企業與生產型企業在內部管理上有著很大的不同﹐較為顯著的特征之一是﹕加工型企業的用戶是下游企業﹐相對較固定﹐其開發方式與管理方式較易控制﹐生產型企業的用戶是消費者﹐其市場開發﹑推廣與管理完全取決於科學的管理﹑分析﹑決策與精確的執行力。 因此﹐該公司未來戰略設想能否順利實現﹐在很大程式上取決於該公司的高層管理人員能否打破舊有的管理觀念﹐樹立工廠與市場並重的意識﹐未雨稠繆﹐逐步建立起面向生產型企業的內部管理體系﹐建立人員培養與學習機制﹐這樣﹐在公司未來的變革時期才能夠從容不迫﹐順利轉型﹐立於不敗之地。
2）.缺乏長期﹑中期﹑短期企業規劃與目標
在該公司的群組織機構設定中雖設定了行政部﹐但目前工作的重點仍是基礎管理工 作的建立與健全﹐在日常工作中缺少系統的企業戰略和戰術研究與規劃﹐市場調查與資訊分析。對企業的整體﹑中長期和全局工作沒有過多思考。企業宣傳﹑品牌建設等應具備的功能因無法實現內部專業化規整﹑設計和統一執行﹐該公司的各層面工作也就無從談起長期﹑中期﹑短期規劃的配合﹐在具體行為中也就缺少科學﹑前瞻和主動的行動綱領與步驟。生產部雖然每天都有編制第二天的生產工作計劃﹐但還大多停留在生產指標等較為簡單的初始階段──雖然我們也承認電鍍市場“計劃沒有變化快”的現實﹐但這也決不應該成“逢山開路﹐遇水搭橋”﹑被動應戰的充分理由。
3）經驗型管理極其寶貴﹐但必須有突破
從艱苦創業的經歷走過來的該公司﹐通過自己的智慧與勤奮造就了利成的今天﹐酸甜苦辣盡在其中。最為重要的一點是﹕通過六年的摸爬滾打﹐從無到有積累了大量的經驗﹑教訓和實效的管理方法與管理手段﹐這是該公司最為寶貴的“傳家寶”和再創輝煌的基石
但是﹐我們也必須清醒地看到﹐經驗型管理也容易導致企業領導者及員工凡事都憑經驗辦事﹐缺乏創新思維的方法和創新動力。尤其是隨著企業規模不斷發展壯大﹐用戶需求及生產和市場競爭環境發生巨變﹐在管理方面單憑經驗已經不可能促進企業業績再次發生重大提昇。只有解放思想﹐創新思維﹐建立科學規範的現代化管理方法﹐才能適應公司發展的要求。
關於管理群組織結構
現行管理結構的優點
（1） 該管理結構為垂直性結構﹐群組織結構簡單﹐管理層級較為精簡﹔
（2） 各部門和各崗位人員的工作關係和職責範圍都有明確的制度及規定﹔
（3） 集權式管理使決策得以充分貫徹落實﹐公司比較容易維持對業務的控制。
該群組織構架和模式在該公司初期發展階段是有效的﹐能夠做到“政令暢通”。但是 經過六年來的發展與實踐﹐逐漸暴露出一些問題和不足。
現行管理結構的劣勢分析
1） 管理體系缺乏彈性﹐管理跨度太大：從群組織執行狀況分析﹐管理結構最根本的職能要求──系統性和高效性較為欠缺﹕現在執行的這種模式﹐極大程度上削弱了群組織的發展。總經理負責企業內部各方面的事務﹐但不應該介入到具體工作。該公司有著自己的具體情況﹐比如用戶的維護工作一直是葉總自己來負責具體工作。那麼作為目前的現狀來說該公司會認為這種模式是比較實際和有效的﹐但如果企業再進一步發展﹐那麼這一塊問題必將會暴露無遺。因為根據目前的總經理職責﹐管理跨度大是一個方面﹐更為主要的是介入到具體工作過深。因此往往會造成“救急”為主﹐總經理儼然成了“救火隊員”﹐從而使管理的系統性不強。再者﹐個人精力總歸有限﹐很有可能會導致該管的沒管﹐該管細的沒管細﹐不該管細的卻管的很細﹐群組織執行不暢﹐內部資訊傳遞不夠全面﹐同時葉總自己時間管理沒辦法有效的落實﹐造成了幾乎所有的工作時間都是圍著用戶轉﹐處於非常被動的局面。更為可怕的是這種現狀會造成基層領導容易養成遇事“三請示兩匯報”的習慣﹐使群組織執行缺乏彈性﹐造成“一切由領導拿事”﹐同時也會出現一些事情無人負責﹑無人管理的現象。歸結起來說﹐這種模式對於管理團隊的建設是非常不利的。
2） 部門之間缺乏溝通與協調機制﹕溝通與協調機制是否健全﹐不僅對於整個工作效率的高低影響很大﹐而且是關係到管理執行的效果。遺憾的是﹐無論是在公司的管理規章制度中﹐還是在管理工作的實際開展過程中﹐都很少能看到明確的﹑合理的﹑規範的部門間的溝通與協調機制。
因為在制度層面上的不健全﹐其次是公司內部並沒有有效的倡導﹐所以在實際過程中出現了很多問題。比如目前利成有三個生產車間﹐可是總給人感覺是三個車間都各自為政﹐出了問題首先是想到把這個問題推到上一層去解決。事實上還有更為嚴重的問題﹐那就是在解決問題過程中還有出現故意製造障礙的現象。另外在管理過程中﹐很多管理人員都是帶著各自的個人感情色彩來管理﹐即使有一些溝通也都是停留在個人感情上的溝通﹐對於工作的溝通幾乎就沒有。再者公司內部的溝通渠道也是非常的單一﹐甚至還在規章制度中規定員工不得在私底下討論公司的一些事情。我們認為這些做法是不可取的﹐一個員工能在私底下討論公司的事﹐至少敘述這個員工對公司的事是關注的﹐那麼我們為什麼不能做好引導呢﹖
3） 部門之間的工作重複性過高﹐且部門間的溝通和聯繫通道與方法不統一﹐缺乏彼此間的協調﹕舉個例子﹐如生產車間與質檢部的問題。質檢部抽檢產品發現產品品質問題時﹐有時會找車間主任反應而有時又會直接找到生產員工﹐最後出現了生產員工不知道應該按誰的標準來生產。其次是因為面對的用戶不同導致了生產標準的不同﹐但是該公司沒有統一的生產標準﹐而僅僅憑生產經理﹑車間主任或質檢人員的個人經驗來決定生產標準。這個問題的存在有著它的客觀性﹐但目前重要的是需要一個統一的生產標準交由生產線來生產﹐標準不統一﹐結果導致一些人認為這個產品是合格的﹐而另一些人又認為這個產品是不合格的﹐等出現了意見不一再來統一標準﹐等於前面很多工作都是白做。
4） 權利過於集中﹐導致基層人員的依賴性加強﹕由於公司創業初期對業務控制的需要﹐將財務﹑採購﹑生產﹑人力資源﹑用戶維護等都歸到總經理名下﹐致使總經理日常管理負擔過重﹐事務躬親﹐同時更會遏制企業中層領導幹部的產生與發揮﹐造成管理體系內部橫向溝通的困難﹐甚至會發生多頭管事或無人做主的現象﹐不利於各部門主動﹑積極地開展溝通﹑協調工作。具體工作人員往往不知所措﹐工作的依賴性加強﹐從而工作也就缺乏了主動性。當然﹐現在該公司已經在這一方面意識到一些問題﹐也逐漸走向了開放性的管理﹐敢於把一些職權下放﹐這是一個很不錯的現象﹐那麼今後我們在這一塊上做好一個系統性的規劃﹐在過渡的過程中應該不會存在很大的問題。
關於管理職能與職責
職能與職責定位不清，重要崗位的職責不清晰﹐在這裏我們不妨隨便列舉幾個﹕
1. 總經理崗位職責﹕負責主持制定﹑修改財務﹑採購﹑營銷系統工作程式和規章制度﹔負責制定全公司系統工作人員的績效考核標準等等﹔都是一些非常具體的工作﹐那麼我們認為﹐如果一個公司總經理都是負責這些工作的話﹐那各個部門經理都可以回家了。還有﹐公司的一些戰略層面上的問題又該由誰來做呢﹖
2. 行政經理崗位職責﹕在行政經理崗位職責中都是涉及一些基礎管理的內容﹐而且給我們的感覺更大程度上是行政部門的一個經理﹐而不是整個企業的行政經理。
3. 會計主辦崗位職責﹕一個企業﹐財務部可以說是一個核心﹐因為它涉及的是企業的各項數據。作為一個公司財務部門﹐其工作不僅僅是管理好公司的現金﹑帳務﹑票據﹐更重要的是要能隨時並準確的提供各項數據﹐為企業戰略及風險規避等作依據。
4. 部門職能設定不完善：沒有按照系統管理的思想﹐進行管理群組織規劃﹔沒有進行部門職能的規劃﹐並對職能進行敘述。
5. 職能設定與具體操作不統一：比如質檢部在具體操作中定位不明﹐不單單是一線員工搞不明白質檢部是處在一個什麼樣的位置上﹐就連車間主任都沒明白。
6. 財務部是一個比較專業的部門﹐也就是說不是誰都能管理這樣一個部門的﹐如果自身不具備相關的財務知識﹐往往會出現行政命令的錯誤﹐因此在實際工作中把財務部歸屬行政部管理實為不妥。
關於《員工守則》
1.人性化管理沒有很好體現
《員工守則》作為企業員工的行為準則﹐它的出臺是給予員工的一個行業參照﹐需要落實到具體的行為中﹐而事實上該公司雖然有著《員工守則》並在每位員工一進入公司就給予解讀﹐可實際效果並不理想。在訪談中我們發現很多員工在一拿到《員工守則》後有的甚至還沒有看仔細就把它丟到一邊。為什麼會出現這種情況呢﹖員工認為這些東西沒什麼用﹐一來企業也並沒有很好的執行﹐再者《員工守則》中的條款顯示出權責的不對等﹐這與該公司提出的人性化管理相去很遠。
2.員工永遠處在被動的位置﹕根據《員工守則》條款﹐員工始終處於被動的弱勢位置。員工認為就算自己對這些規定有什麼不滿意也不可能有商量的餘地﹐因此對《員工守則》的行為規範並沒有放在心上。員工沒有了參與性﹐那麼自然對企業的認同感也就削弱了。
3.獎罰的不均衡﹕在《員工守則》中我們都能夠找到員工行為規範中的獎與罰﹐但在實際執行過程中卻體現出它的不對等。也就是員工經常說的﹕“我們只有見到被處罰過﹐卻從來都沒聽說過誰有受到過企業的獎勵”。事實上﹐在我們的調研中發現﹐企業也有過對員工實施獎勵的行為﹐但是員工為什麼不知道呢﹖因為員工在潛意識中認為獎罰的不對等﹐在自己沒有聽說過有誰受到獎勵的情況下就認為企業裏沒有獎勵的行為。其次﹐企業並沒有積極去倡導一些可以受到獎勵的行為。再者﹐因為獎勵制度的不明確﹑不細化﹐致使員工不知道自己應該怎麼做才能受到獎勵﹐因此在行為中只是一味的避免被處罰﹐而不會去考慮受獎勵這個方面。
4.節假期規定的不合理：按照國家《勞動法》規定﹐作為企業應該明確帶薪假期和不帶薪假期。可是在該公司並沒有涉及到這一塊內容。另外在請假制度和事假﹑病假等方面的規定也比較含糊﹐導致員工並不明確自己在什麼樣的情況下請什麼的假不會扣錢﹐相反就認為了無論在什麼情況下請假都會被扣錢﹐包括請病假﹐使員工在認識上走入了一個誤區﹐從而對整個《員工守則》有了否定的觀念。而事實上﹐企業在執行過程中對假期的不同所扣的錢也是不同的﹐這敘述員工對這些條款的理解上還存在很大的偏差﹐而企業對這些卻並沒有引起重視
5.績效考核形同虛設：《員工守則》中雖然有規定績效考核的內容﹐可是因為目前該公司的員工薪資結構的不合理﹐導致了這一塊工作沒法開展﹐卻又沒有向員工作出有效的敘述﹐從而讓員工認為企業管理只是在唱高調﹐同時對管理層形成了懷疑﹐這對今後的管理工作的開展都是非常的不利的。
6.有了行為約束卻沒有倡導：如果說《員工守則》存在問題﹐那麼最大的問題就是來自於這方面的。我們可以看到《員工守則》中規定了很多員工不能做的﹐或者說如果這樣做了是會受到處罰的﹐可是就是沒有條款表明企業倡導員工怎麼去做﹐企業希望員工做些什麼。那麼員工就不知道企業是喜歡有什麼樣行為的員工﹐什麼樣的員工對於該公司來說是優秀的員工或合格的員工﹐員工就沒有目的性和方向性。
7.《員工守則》條款沒有細化造成執行障礙：在《員工守則》中的很多地方都沒能細化和量化﹐比如大嗓門說話﹑不認真工作﹑不迅速處理等等字眼﹐因為沒有細化和量化就沒有一個統一標準﹐那麼我們就無法去判定怎麼樣才算不認真怎麼樣才算不迅速﹐所以在執行過程當中只能依靠執行人的個人標準﹐這就難免會出現一些標準的不統一﹐從而導致了處理結果的不一樣﹐員工也就認為執行人存在處理不平衡而引起的不滿。無形之中增加了執行的難度。
8.《員工守則》的制定的頒佈沒有通過員工表決：從該公司員工訪談中了解到﹐《員工守則》的制定﹑頒佈和修改都沒有通過員工表決形成。而全是行政人員根據自己以往的管理經驗來制定和執行的﹐因此《員工守則》與員工的實際行為有著一定的差距。這是《員工守則》難以執行的一個重要因素﹐同時﹐從另一個角度來說﹐實際上是企業剝奪了員工的參與權利。
關於管理流程 ：
1.缺乏詳盡的業務管理流程設計：在企業管理大綱中﹐雖然有著各個部門崗位職責的內容﹐但是因為缺乏一個詳盡的業務管理流程﹐因此在具體執行過程中也出現了很多問題。行政管理流程偏重於上傳下達﹑領會﹑服從。但在實際工作過程中卻存在著一些斷層。職責﹑職能的描述﹐但部門之間如何協調﹖通過什麼業務流程進行溝通﹖以什麼方式進行溝通﹖誰來平衡溝通的結果﹖這些內容在大綱中都沒有體現。因此部門職能描述也就不能落實﹐從而降低了管理與控制效率。
2.管理流程缺乏系統性﹑統一性和穩定性 ：由於管理大綱目前僅對各部門和崗位職責進行了描述與限定﹐但忽略了管理流程的系統性﹑統一性和穩定性﹐造成了部分管理流程的“真空”地帶﹐而總經理就往往成了“真空”地帶的填補者。比如行政部與財務部的問題﹕從職能的角度來說﹐這是兩個相對獨立的部門﹐但相互之間存在著關聯﹐但該公司的這兩個部門之間並不是沒有關聯﹐事實上是存在一種方向性的偏差﹐行政部直接進入財務部進行職能管理﹐但真正要做的事情卻沒有開展起來﹐例如對財務部的財務相關資訊的收集﹑整理和分析等。
關於業務管理層面
1 . 物流管理體系
1） 物資採購作業流程：此程式操作手續複雜﹐環節過多﹐每個環節所體現出的作用並不明顯。在採購申請單的審批過程中行政部所起的作用是什麼﹖
2） 在對總務採購對供方能力評價的標準是什麼﹖是不是需要部門經理﹑行政經理﹑財務經理﹑總經理全部投入到這個能力測評中來﹖
3） 採購申請由使用部門或個人提出是不是合理﹖那麼倉庫在這個過程中起到什麼作用﹖倉庫的庫存從什麼地方反應出來﹖採購物品的流向又從什麼地方反應出來﹖監督部門從哪裏介入﹖
4） 採購物品浪費現象怎麼來杜絕﹖從公司執行中體現出來對採購物品的審核比較嚴格﹐但是對採購物品的管理怎麼來做﹖比如手套的領用﹐隨意性過大﹐造成浪費的現象嚴重。
關於資訊管理系統
目前﹐該公司並沒有專門設定用戶部﹐但是用戶維護的工作又必須重視﹐因此這一塊工作又落到了總經理的身上。從目前情況﹐這是一些客觀因素造成的﹐但從另外一個角度去看﹐是因為目前該公司除了總經理以外沒有人能夠承擔這個責任﹐這無疑是不利於該公司的規範管理和長遠發展的。從長遠來看﹐該公司還是要在這一塊上做一些調整﹐並做好人員的培養工作。因為利成不可能永遠停留在目前的狀態﹐企業要發展﹐必須要有所突破﹐作為利成的行業特性﹐首先要保證目前用戶的穩定﹐但同時也要考慮新用戶的開發等問題﹐我們認為把這些問題放在總經理身上是有些不妥。資訊管理系統計與分析工作存在的不足 ： 統計工作僅停留在生產和財務上﹔該公司是一個加工型服務企業﹐從目前的情況來看﹐企業會認為只要做好了財務與生產方面的統計工作就足夠了。但我們認為﹐僅僅做了這方面的統計工作是遠遠不夠的﹐就這些統計數據而言﹐它不足以支援該公司的戰略規劃的科學性。其工作僅停留在對數據的統計上﹐而更深層次的分析沒有﹐從而也就無法提供有力的數據分析。雖然公司有產品品質分析報告會﹐但是會議的效果並不是很理想﹐往往出現同一個問題需要開很多次會議﹐而每次會議後沒有做好執行﹐而下一次會議又在討論同一個問題。
1. 資訊收集與管理工作不足
（1） 內部資訊的收集沒有有效程式﹐因此不全面﹐統計報表不完善﹔
（2） 沒有內部資訊的傳遞程式﹐從而造成資訊無法共享﹐僅停留在少數人的手中﹔
（3） 沒有行業內的資訊收集﹐無法提供決策依據﹔
（4） 沒有對競爭對手資訊進行收集與分析﹐不能做到“知己知彼”﹔
（5） 沒有用戶相關資訊的收集﹐用戶投訴等處理沒有規範流程﹔
2. 通路管理的不足 ：可以肯定的說﹐該公司對用戶的重視程度是很高的﹐但是由於在具體執行過程中沒有一個規範﹐所以造成的效果也並不是非常理想。
（1） 通路開發與維護隊伍建設滯後﹔
（2） 與用戶的溝通能力不夠﹐形式單一﹐維護品質不高﹐更多地停留在感情交流﹐並沒有形成業務聯盟體﹔
（3） 用戶滲透能力尚待進一步提高﹔
（4） 通路管理形式的創新不夠﹔
（5） 沒有系統的用戶管理制度﹔
（6） 沒有重視用戶管理的培訓﹔
（7） 沒有建立有效的用戶管理目標﹔
3. 用戶管理與追蹤方面的不足：由於用戶管理力度較弱﹐僅僅停留在處理用戶投訴上﹐所以面對用戶總是處於被動狀態﹐因此造成了除了總經理自己出面解決以外就沒有更好的辦法的局面。
（1） 價格管理方面的不足；因為面對不同的用戶需求﹐以及不同產品的需求﹐出現不同的價格是很現實的問題﹐但是我們要強調的是﹐該公司必須要形成一整套規範﹑合理﹑科學的價格管理體系。
（2） 貨款安全管理方面的不足 ：從整體情況來看﹐這一塊問題並不是很嚴重﹐但在規範性上還需要做很多工作﹕
（3） 缺乏用戶分類標準和授信標準及制度﹔
（4） 沒有應收款處理標準及程式﹔
（5） 沒有和相關人員的效益真正掛鉤﹔
（6） 缺乏財務監督和預警機制。
關於財務管理方面
1. 財務雖然獨立但服務功能沒有體現出來﹐財務統計中一些重要數據沒能及時上報 ﹔根據訪談了解到﹐該公司財務部每月上報給總經理的數據只是一些財務報表上的日常資金流數據﹐而一些關係企業戰略的重要數據並沒有體現出來﹐比如﹕企業變現能力﹑企業創利能力﹑資金周轉率等一系列數據。
2. 財務功能僅僅停留在財務統計上﹐財務分析﹑財務預算無從談起﹐因此無法對經營決策提供有效依據﹔
3. 財務部與行政部﹑物流部門的關係沒有理順。比如把財務部列入行政部管理﹐然後又把倉庫列到財務部管理等都有些不妥。
關於現代化設施的運用
我們欣喜地看到﹐該公司領導已經清醒意識到現代化管理工具的重要性﹐花費了大量的人力﹑財力﹑物力實現電腦管理。這對於像利成這樣規模的民營企業來說﹐實是難能可貴﹐這對生產與財務進行控制與協調起到了重要作用﹐是公司步入良性運營﹐增強企業競爭力的關鍵一步。
但我們同時發現該公司的電腦系統並沒有被充分利用（或軟體開發尚不完善）﹐僅僅停留在開票﹑用戶保密﹑財務統計﹑帳款管理等方面﹐而其它功能如數據分析﹑用戶分類﹑售後服務等重要功能尚未被充分開發和利用。
我們以為﹐投入的電腦只成為一種擺設﹐或者功能沒有全部開發﹐實在是一種資源浪費﹐建議該公司在今後轉載入適合該公司的生產管理﹑用戶管理等一些軟體﹐並在這方面做好人員的培訓﹐使得現代化的管理工具發揮更大的效用。
四.該公司群組織管理的建議
通過以上對該公司的管理理念﹑群組織構架及執行機制等現狀的分析﹐可以看出該公司在這一方面既有一定的優勢﹐也有許多不容忽視的問題。該公司正處在一個關鍵時刻﹐通過對現狀的了解和分析﹐讓公司人明確自己目前所處在什麼位置﹐存在哪些問題﹐未來將走向哪裏﹐我們具體應該怎麼做等等。
基於以上分析﹐專家小群組認為﹕該公司有必要調整管理體系及模式﹐建立一套責任明確﹑監督評價體系健全的新的管理制度﹐轉載入目標管理方法﹐以提高用戶的信任度為評價標準﹐來推動該公司各方面的工作上一個新的臺階﹐換一個新的面貌。 主要建議方向
1） 實施以“職能式管理結構”為主﹐以“分權式管理結構”為輔助的新的管理體制﹔在原有崗位職能的基礎上﹐根據公司的實際情況﹐有針對性的進行權力下放﹐做到把責任留給自己﹐把權力下放給下屬。這樣一來是煆練管理隊伍﹐增強隊伍的團隊意識﹔二是更能提高工作效率和群組織能力。
2） 增強管理層的危機意識﹐建立健全管理群組織機構﹐提高管理效率和群組織能力﹐推進企業管理水準的提高﹔
3） 以增強“用戶滿意度”和“員工滿意度”為基本原則﹐逐步調整業務流程﹐建立“以用戶為中心”的管理模式。
4） 提昇管理層的學習能力和執行能力﹐加強管理層整體戰鬥力﹔
5） 加強業務培訓﹐提高業務素質。
具體建議內容
1） 組織扁平化﹐縮小管理跨度﹐提高群組織管理的效率
2） 建立職能與分權相結合的群組織體系。公司原群組織結構高度集中﹐既造成總經理負擔過重﹐又造成無頭管理現象的出現﹐形成諸多弊端。建議總經理下設總經理助理﹐行使總經理的部分管理職能。總經理在沒有設定用戶部之前﹐以用戶維護為工作重點。
3） 生產經理全面負責生產管理。生產層面上的問題要做好與用戶﹑物流﹑質檢等各部門的溝通與協調。一般情況下不需事先通過總經理再群組織生產﹐除出現重大安全事故等情況﹐可以事先自行解決並把解決情況上報總經理。
4） 行政經理全面負責公司行政管理。除日常行政管理工作外﹐包括企業文化的建立﹐人力資源的管理與開發﹐根據公司實際情況群組織和開展員工學習和培訓等各方面以工作計劃形式上報總經理審批後執行。
5） 財務部職能的全面開發。財務部由總經理直接管理並為公司決策提供詳細準確的各類數據﹐參與企業發展戰略規劃。
6） 質檢部職能明確化。質檢部與生產部屬於兩個不同部門﹐並建立品質報告的規範通道。
7） 採購部改為物流部。除履行採購職能外﹐同時負責用戶產品的進庫與出庫工作。
8） 載入目標管理﹐增強員工的責任意識：公司的發展與壯大﹐員工的責任心是關鍵。因此設立工作的具體目標就尤為重要了﹐樹立目標可以使工作改善﹑提高﹔把目標管理作為業績評價的必要手段﹐便於公司根據部門或個人業績進行公正的評價﹔ 有利於系統從用戶的利益來考慮問題﹔目標管理有利於公司降低系統的縱向聯繫﹐擴大橫向發展﹔使企業從過去的“總經理──部門經理──車間主任──班群組長──責任人”這種體系高大﹑行動矮小型向“總經理──部門經理──責任人”這種體系精乾型過渡﹔另外﹐把工作與權力大幅度交給部下﹐可以推進自律型的經營管理﹐擴大了部下在工作上自由裁決的餘地﹐使其自發性的完成目標﹐因此提高決策速度。同時也有利於培養團隊型管理﹐發揮團隊工作的自主性﹑思考性與協作性。 目標型管理還可以使經營系統向自我管理型過渡。由於目標管理廢除了“多頭管理和無頭管理”﹐工作和權力都大幅度下放到第一線﹐減輕了管理層的工作量與壓力﹐從而把系統的經營方式轉變為﹕以品質的提高﹑成本的降低﹑解決問題時間的縮短﹑提高用戶滿意度為目標的自我管理型經營。
9） 通過多種渠道﹐努力提高人員素質：要有步驟﹑有計劃系統的對公司員工進行培訓﹐建立培訓機制﹐做好員工培訓的年度計劃和具體的落實計劃。通過培訓﹐使員工了解和理解公司的經營管理思路﹐提高員工的工作技能﹐增強他們的創造和滿足用戶需求的意識﹐與用戶建立穩定的相互信任的關係。營造良好的學習環境﹐發揮員工的主動性﹑創造性。比如通過企業創辦黑板報﹑經驗交流會﹑業餘課堂等各種形式﹐積極倡導員工吸收新的知識和提高技能。積極吸納新鮮血液﹐高薪招聘高素質的人才進入公司工作﹐並建立良好的用人機制﹐使外來人員充分融合在該公司的企業文化中﹔同時﹐借助他們帶來的先進的管理模式和管理技能﹐進行有效的整合。
10） 建立強大的資訊收集與分析系統：為企業制定發展戰略與規劃﹐改善管理過程﹑提高服務品質提供科學依據﹔ 建立資訊傳遞程式﹐加強資訊交流﹐實現資訊的共享﹔
6） 從企業整體角度出發﹐建立強大的資訊收集系統﹐加強內外部市場資訊﹑競爭資訊的收集﹔同時系統地整理資訊﹔
7） 建立分析資訊的部門（目前可暫時設在行政部）﹐對各種資料進行分析研究﹐為公司決策部門提供有利的數據支援﹔
8） 重新規劃整個管理體系中的統計功能﹐簡化統計手續﹐減少一些重複性的工作。
4. 在完善各項制度的基礎上﹐努力進行制度的創新
1） 建立並完善各個崗位職能的描述性檔案﹐對人員能力要求﹑職責範圍﹑權利範圍﹑所在部門及其與其它部門的關係要有明確敘述﹐以利於管理﹑執行﹐並對各崗位人員進行系統的評價與考核。
2） ） 建立各項標準（業務考核標準﹑用戶分類標準﹑用戶維護標準﹑生產品質標準等）並在內部統一執行。通過嚴格的執行標準來實現管理的規範化﹔同時也隨時總結經驗﹐改變現狀﹐及時提昇部門和個人的素質。
3） 重新調整業務流程並編制手冊﹐要求闡明要點﹑簡潔而便於操作﹐分清責任﹐為公司業務的正常開展提供標準程式﹐並對業務流程所涉及的人員都要進行培訓﹐培訓合格後方可上崗。同時提高業務流程也要考慮成本和提高實效問題。為了使業務流程有效執行﹐建議設立業務流程過程控制評價制度﹐由生產部﹑物流部﹑行政部各自主持﹐評價內容﹕業務流程是否順利﹖控制標準是否執行﹖業務流程是否簡化﹖效率能否提高﹖
4） 從“依賴”到相互信任﹕充分信任員工﹐鼓勵公司內部的交流﹐對員工的想法給予充分肯定和認同﹐改變過去那種只“依賴”於管理層的做法﹐而是讓大家集思廣益﹐共同為該公司出謀劃策﹐把該公司的事情當作大家的事情﹐將企業的成功與個人的成功聯繫起來﹐從而大家“相互依賴”共同為這一目標奮鬥。
5） 將物質和精神有機結合﹐建立公平﹑公正﹑有效的激勵機制﹐有利於調動員工的積極性﹔改變薪資結構﹐實行工作業績與工資獎金掛鉤。為了加強部門之間的競爭與交流﹐建議建立部門之間考評制度評選出最佳團隊和最差團隊﹐評價範圍涉及目標的完成﹑服務品質﹑用戶維護﹑用戶滲透能力等﹐這樣做可以使公司內部形成競爭團隊﹐同時也在內部形成學習氛圍﹐推廣好的工作思路及做法﹐促使後進團隊找出差距﹐迎頭趕超。
6） 員工管理群組建星級管理制度﹐實施不同星級不同待遇﹐並建立星級通道。比如在星級管理中我們可以分為五個星檔﹐五星級為最高星級。每檔星級都有相應的不同待遇﹐包括接受培訓的機會﹑晉級的機會﹑薪資待遇﹑福利待遇等等。同時還要建立星級通道﹐也就是說如何讓員工明白﹐一個普通員工如何才能升級為星級員工﹐達到什麼星級能夠得到什麼利益等。
7） 進行企業文化及企業形象的塑造﹐建立企業無形資產優勢。
具體咨询项目內容
管理模式策划和实施：通过初步接触与了解，我们已充分感觉到与企业当前的现状。与企业高层领导的发展预期相比，目前的生产队伍建设及管理体系明显较为薄弱，难以支撑企业的进一步发展。针对目前生产管理系统存在的问题与困难，我们将会提供完整的生产管理系统及现场管理解决方案。
一、生产管理组织机能与工作职责建设：
1. 生产作业表单流系统建设（出库单、领料单、退/补料单、超领单、转序单、半成品入库单、成品入库单、订单号、生产批号的建立健全、车间交接班记录、车间台帐等）
2. 生管体系建设（产品定额分析、最大产能分析、生产计划排程作业流程、生产用料预算及核算、订货发货作业流程、制程领发料作业流程、退补料作业流程、外协加工作业流程、呆滞物料管理制度等）
3. 生产进度控制；1如何做好跨部门生产进度控制流程与步骤；2如何做好事前计划与决策/事中跟踪与控制；3如何获取正确及时的制程信息；4企业常见的生产异常的原因分析与解决要领；5生产进度落后八大改善措施；6插单、加单产量规划与应变方法；7紧急订单防范处理与应对技巧。
4. 呆料的形成与防范技巧：呆料形成的原因分析；如何通过跨部门的参与，防止和有效处理呆料。
5. 生产报表系统建设（生产日报、周报、月报规范设定等）
6. 生产现场管理与目视化建设：（生产环境的维护、通风防尘设备的配置、生产现场5S管理、目视化管理制度等）
7. 物料管理绩效评估方法与技巧：1库存周转率的分析与评估；2库存周转期间的分析与评估；3物料削减率的分析与评估；4物料库存金额的比率分析与评估；5呆废料金额的比率分析与评估；6呆废料处理绩效的分析与评估7物料货龄分布的分析与评估。
8. 生产计划与在制品和物料的有效控制：1透过准时化生产机制解决订单频繁变更；2运用看板管理拉动供应商JIT供货；3运用看板管理拉动物料仓库配送；4进行各工序间的在制品拉动。
9. 生产计划与生产控制绩效管理：1制定生产控制绩效考核项目与标准；2准确收集与有效利用考核数据；3绩效不理想的原因与对策分析
二、设备管理系统建设：
1、设备使用、维护规程的制订、修改与执行；规程制定与修改的要求；设备使用、维护规程。
2、设备缺陷的处理；设备运行动态管理：建立健全系统的设备巡检标准；建立健全巡检保证体系；信息传递与反馈及动态资料的应用处理。
3、 备与技术管理建设（设备台帐、设备请采购作业流程、设备规范标识与排线管理制度、设备保养与维护作业流程、调机作业流程、作业指导书建立、设备操作规程建立、设备检修作业流程等）
三、采购组织机能与工作职责建设：
1、合格供方的选定（建立合格供方档案、供方的开发、定期进行供方业绩评定、及时了解供方信息）
2、 供应商物料交期与质量管理：供货商交期管制之道；改善供货商物料品质的管理技巧；供货商物料品质管制实施手法；供应商控制的关键要素与技巧；建立与有效实施供应商评鉴体系。
3、 采购过程（物料需求计划控制作业流程、物料采购作业流程采购单、询价、议价采购跟催单、原材料入库单）
4、 采购产品验证（产品采购数量、质量、交付日期、价格的验证）
5、 仓库管理：仓库5S管理制度、目视化管理制度；进料验收管理；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理作业；物资消耗定额管理；物料储运的防护管理；仓库帐、物、卡管理、仓库盘点；仓库报表系统建设（仓库日报、周报、月报规范设定）等。
6、 建立进料有效配合生产计划，提高仓储料帐管理的正确有效率及备料管理与领发料程序的要领与技巧。
7、 督促物料到位-仓储管理优化与配送管理：以物流运作为核心的仓储业务流程及其优化，仓储与PMC业务协调及其信息流优化；建立与PMC相协调的配送体系。
8、 物料库存盘点与盈亏、损耗的处理技巧。
四、品管组织机能与工作职责建设：
各项质量标准及检验规范的设订:原物料质量标准及检验规范；在制品质量标准及检验规范；成品质量标准及检验规范的设订；品质标准建设（行业标准、企业内控标准等）
1、检验规程建设：制造通知单的评审 (新客户、特殊产品)。来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等）。检验规程建设（来料检验规程、制程检验规程、员工自检规程、最终检验规程、出货检验规程等）各项质量标准、检验规范若因①机械设备更新②技术改进③制程改善④市场需要⑤加工条件变更等因素变化，可以予以修订
2、检验设备管理体系的建设：仪器校正、维护计划；校正计划的实施；仪器使用与保养。（检验设备请购管理、仪器设备校验标准的建立健全、检验设备台帐建立、仪器校证记录、检验设备维修与报检管理等）
3、产品质量确认：确认样品的生产、取样与制作；不合格反馈体系建设（来料不合格反馈体系、制程不合格反馈体系、终检与出厂检验不合格反馈体系、客诉品质问题反馈体系等）
4、质量异常分析改善：品管报表系统（品质日报、周报、月报规范设定等）。质量管理圈活动:为培养基层干部的领导及领导能力，以促进自我启发提高人员的工作士气及质量意识，以团队精神共谋产品质量的改善，公司内各部门得组成质量管理圈，以推动改善工作。
5、品质检验制度设计与运用：建立有效的品质管理体系；使品质处于全过程受控状态。
五、研发组织机能与工作职责建设：
激烈的市场竞争和多变的客户需求对企业新产品开发能力提出了挑战：怎样快速的提供新产品，怎样使新产品更受市场欢迎，怎样提高产品质量，怎样降低产品成本，怎样不断推出性价比更高的新产品？为了更好的面对这些挑战，公司需要建立有竞争力的研发管理体系。
1、研发管理体系设计与优化（研发与生产技术管理设计优化，包括总流程、
各类子流程）。
2、 发项目管理体系设计与优化（新产品成果评审与报批，新产品试制与鉴定管理，新产品移交投产的管理，研发工艺技术资料验收及管理研发产品技术资料验收及管理）
3、 发工艺技术变更管理体系设计与优化
a) 研发设计的操作标准作业规定
b) 研发组织体系建立健全（包括研发组织结构、职位体系、考核与激励机制及研发人力资源体系的建立健全）
六.财务内部管理系统构建：
借助以上契机，推动财务软件正常运行，实现产、供、销、财四大模块的人机联动管理模式，着重如以下几方面工作：
1、 从完善费用管控入手，建立费用管控制度，制定业务费用和日常办公司费用审批、使用制度，杜绝浪费现象，努力实现增收节支；
2、 完善仓储管理，核定各种原辅材料的最小批量安全库存；制定产成品出入库管理办法，加强产成品出入库管理，减少库存积压，杜绝不良库存产生，拟建立起规范的物料领用、库存管理、产品出入库等制度和作业流程；
3、 建立成本控机制，加强成本管理；建立起产品估价报价制度，实现销售价格精细化管理，确保公司预留有合理的利润空间（生产用料预算及核算；备发料作业管理；呆滞料与呆滞成品管理；库存量管理作业；物资消耗定额管理）；
4、 在采购费用方面，建立供应商考评机制，与主要供应商建立起长期合作关系，实现大宗原材料批量采购，从而降低采购成本；
5、 信贷管理系统拟制定如下制度并加以推：①新客户和往来客户信用等级评定与内部授信制度；②应收账款管理制度 ； ③应收、呆账管理制度； ④账龄控制制度和欠款催收制度； ⑤业务接单、生产、发货信用控制； ⑥应收回款、考评管理制度； ⑦营销合同评审及台账管理制度。
七.人力资源系统构建：
办企业就是办人，人是企业第一要素，企业要想做强做大，实现企业的战略目标，企业首先解决的是“人”的问题。为此慧泉公司将从企业实际出发，对公司人力资源系统的规划与完善。
1、公司人力资源配置调研和人才招聘。组织体系建立健全（包括企业组织结构、职位体系）：建立推行组织；设计流程改进模式；组织架构优化；关键性业务流程优化，业务流程标准化。流程效率、效能和适应性考评。
2、岗位职别分类系统建设（岗位职别系统分类、职位说明书系统的建立）；
3、人员的晋升与流动管理。（员工招聘、选拔、借调、离职管理）；
4、公司员工岗位培训、培训系统建立（年度培训计划、培训效果调查方案、岗前培训、上岗培训、综合培训）
5、薪酬体系建设（根据市场/区域/行业现状，进行合理化薪酬分析，制定各部门岗位工资体系）
6、绩效考核体系建设（部门与职位述职考评机制、高层管理人员绩效考核制度、中层管理人员绩效考核制度、生产管理人员绩效考核制度、研发设计人员绩效考核制度等）
7、员工职业生涯规划建设（员工能力测评、职业发展方向测评、职业批配度调整、职业生涯规划建议书等）
8、员工关系管理（核心员工关系管理、次核心员工关系管理、非核心员工关系管理）
9、激励机制的建立（激励方式的确定、随机性的激励、定期性的激励）
10、企业文化建设（通过对企业经营理念的总结、提炼与导入、增强企业的凝聚力与向心力）
11、员工合理化建议渠道的建立，采纳与应用
13、员工手册的建立
八.执行力系统构建：
执行力是决定企业治理成败的一个重要因素，是21世纪企业核心竞争力形成的关键。执行力是指通过一套有效的系统、组织、文化或操作方法等把决策转化为结果的能力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。公司有再好的战略、再好的目标、再好的美景，不能有效的实施，不能按质按量地去完成，一切都是空谈，因此建立欧蒂爱公司执行力系统的重要性不言而喻。
1） 建立高效的沟通机制。
1、会议机制：经营会议、常务会议、周例会、产销协调会、车间班前会、员工大会、员工申诉系统等
2、强化组织分工、明确、沟通工作流程。避免因多头指挥，越级指挥汇报影响日常事务处理，产生消极的工作情绪或混乱的工作方式。
3、异常事项信息处理机制的完善明确。公司高层所取反馈信息，务必多方位多层次考量其真实性或系统性，必须严格遵循沟通工作流程，多方位听取意见，同该部门系统主管沟通，再作处理。
2） 核心团队的组成及运作：由最高决策人核定企业未来经营目标及实施决议。执行经营项目周期性述职，在工作中须遵循：集中讨论评定→拟定兼管→责任人的目标分解→决策人核定→执行分解目标→下周期会议反馈。各系统核心团队的组成及运作其基本步骤为：内容须分解至各分管主管对企业经营决策目标转化为管理执行目标的实施。加强对中基层管理人员的管理控制和对企业经营决策的理解并贯彻执行。运作执行的基本步骤为：系统执行分解目标（来自于经营决策）→宣贯→会议讨论分解各主管人员管理目标→执行追踪和考核。
3） 高层的管理思维统筹和步骤统一，以确保各项指令上传下达一致性。避免各自为战，建议召开管理人员会议并达成步骤的统一。
4） 设定部门工作任务。（本部门工作计划、会议决议、总经理交办的事项，文件制度）；中层的“日志”管理。
5） 部门工作任务跟进。（成立执行力小组、进行定期与不定期的检查、执行状况汇报等）；明确阶段性战略目标，严格执行PDCA循环作业。
6） 部门工作任务评定。（定期对部门工作任务进行评定，实行能者上、庸者下的准则）
建立执行力系统，促进不同职能部门的沟通与协作，从而提高对事件反应的速度与工作效率。使公司的战略、目标、美景得到有效的实施。
九.行政管理机制构建：
合理高效的行政系统是提高既是协调各部门工作的一个有效手段，是降低企业成本、控制行政费用的必由之路。对此我们将对公司的现有行政管理系统进分析，建立一个高效的行政体系。
1、文件制度管理体系的建设
2、办公用品与低值易耗品规范管理
3、费用控制系统的建设，努力做到各项费用去向明确
4、后勤管理工作（车辆管理、宿舍管理、环境卫生管理等）
5、保护安全管理与办公设备规范管理
6、 企业行政办公制度的制订、健全。
十.市场营销体系构建与市场开发：
未来的市场营销体系必须遵循环科学、稳健的基本原则进行构建：
1、 科学、理性地规划目标区域市场，“因地制宜”地制定区域市场拓展与竞争策略，在目标市场（或部分重点城市与区域）范围内构建公司代理商网络，扩张实效终端，抢占市场份额，加强终端管控，提升产品与服务的获利能力，为企业战略目标的实现打下坚实的市场基础；
2、 使整体管控与运作能力得到较大提升，即市场运作、人员管理、代理商管控、促销执行等。在上述的各个方面，项目组成员将进行全程深入的指导与协助；
3、 总结、规整、提升、充实企业与产品的品牌内涵、个性与优势，制定切实可行的推广与传播策略，开展各类具有创意和冲击力的促销、宣传与公关活动（促销整合），极力推广企业与产品的品牌个性，巩固和拉升企业及产品的口碑与地位，同时积极探讨品牌延伸（副品牌、子品牌等）与品牌组合策略，增强品牌储备，以及应对区域竞争的能力；
4、 深入市场一线（委派专门人员），协助开发与维护重点（或样板）市场，树立公司区域市场典范，总结、提炼和推广竞争模式，培养和提升欧蒂爱一线营销队伍，动态调整区域市场开发与管理模式；
5、 科学规划公司产品价格体系与组合策略，摸清代理商需求及潜在需求，全面、切实地了解竞品动态，依据欧蒂爱现有的政策及纲要，提供产品价格与组合策略与依据，延展和丰富公司产品销售途径，为参与竞争、抢占市场打下良好的基础；
十一.企业战略与各系统整合：
结合公司的经营理念、战略目标，制定战略规划与全面系统资源整合及实施方案。
1、制定公司阶段性发展战略（短、中、长期）；
2、根据公司阶段性发展战略，分阶段整合企业执行力系统、生管系统管理、制造系统管理、研发系统管理、现金流资源、供应商资源、经销商资源、人力资源、物流资源、品牌资源等全面供应链；
3、在整合供应链的基础上，进行BPR全面业务流程重组；
4、根据重组业务流程，量身制定企业SOP标准化系统流程作业模式；
5、按标准化系统流程，制定各系统各阶段的动态绩效指标，阶段性
提升各系统资源的绩效；
6、全面ISO9000体系及公司内部管理系统整合完成后，进行阶段性系统流程优化与调整，形成阶段性系统提升，为打造公司核心竞争力，实现战略目标奠定基础。
咨询服务目标与作业成果
通过对以上规划与设计，我们殷切期望能够在本次与公司的合作中达到的目标：建立公司系统、科学的管理与营销运行机制。提高员工的工作积极性，发挥其最大的潜能，全部项目实施所需时间九个半月，其中咨询服务周期为六个半月，项目维护与顾问时间为三个月。作业期间，咨询专家组成员将随时、及时保持与公司主要领导的深入沟通与探讨，并对企业相关人员提供必要的课程培训（具体培训对象与培训时间由双方商定）。作业完成时，提交各类相关作业文案与设计成果。并据此进入实质性操作与指导阶段。
基于公司的现状，以及所需要的服务内容较多。为了能达到预期的咨询效果并平稳地进入良性循环状态。我们建议日常工作与相关问题顾问的周期为三个月，在以上工作完成后，采取日常工作与相关问题顾问的方式确保企业的稳键运行。另外，在服务期内，一定还会有许许多多目前还无法预测的工作和事件会发生，作为全程深入“相伴”的顾问服务公司，我们理所应当承担应尽的工作与责任。