中国式的营销曾经推动了中国企业20多年的创新发展，拯救过很多企业于危难之际，很多企业因为到位、及时、适时的营销战术在特定的时代、特定的区域市场获得了特定的成功。但是，我们也不得不承认，减值或过度营销已成为时下很多企业的精神麻醉剂——依靠价格战寻求突围、过分依赖广告与概念炒作而企图一鸣惊人，中国企业的营销普遍遭遇瓶颈，企业发展创新受到严重制约。
其一：减值营销使企业肌体处于严重失血状态
透支企业资源，牺牲企业的长远利益，“不计成本”的买赠，连消费者都看在眼里明在心里——羊毛怎么会出在狗身上？有些行业用于营销的促销品已成就了利润非常可观的促销品市场——他们的单品利润已和企业的主推产品利润不相上下了。
只有低成本才有低价格，没有低成本，低价格只有加速企业死亡。我们似乎一直把劳动力的优势叠加于产品上的制造优势，而当劳动力优势不再明显时，就去透支品牌。瑞士信贷第一波士顿总经理兼亚太区首席经济学家陶东指出，中国制造业的好光景只有十年：人口老龄化，民工低成本时代结束，制造大国的低利润尴尬，创新力与国际水平差距拉大。比照中国企业的生存环境，这应该不是什么危言耸听。
很多企业惯于惊天策划、沸腾促销，急于套现股东投资，无奈透支企业资源和生命力。彼时的成功不是现时成功的基石，成功更多的是失败之母，策划、营销皆如此。市场环境每天每时每刻都在发生变化，我们甚至不知道对手出什么牌，就把牌摊在了桌面上任人挤压。当我们所有的招数都大白于天下时，我们已经失去了博弈的资本。依靠“一招鲜”、“赢家通吃”企图拯救企业于未来，已经过时了。
其二：恶劣的外部环境吞噬了企业大量的资源
我们应该承认，中国企业面临的生存环境不仅仅来自于竞争本身，我们更应该看到在计划经济和市场经济的转型期，社会上还存在着这样那样的不合理，这些不合理，确切地说是各种不合理的收费造成许多企业外耗增大，从而使不少企业缩短了寿命。狗年春节期间读报看到一个青岛私营企业老总为了“打点”各种关系已耗费了30多万元，而这几乎占去了企业一年大半的利润。我们无意追问这些“打点”的流向——更何况这也是时下一些企业的“生存之道”——但我们不应该无视这些惯用的所谓的“营销保护伞”最终怂恿出“腐败的温床”。这是我们所无比忧虑和痛恨的。百度一下“不合理收费”，你会找到相关网页约105000篇，找到相关新闻约14200篇，各行各业摊派到企业身上的不合理收费究竟有多少，已经不是我们所关注的了，我们所关注的是这种不合理收费什么时候消失。
《诸子百家·兵家·三略》军谶（chen，迷信的人，指事后应验的话）曰：“用兵之要，必先察敌情。视其仓库，度其粮食，卜其强弱，察其天地，千里馈粮，民有饥色。樵苏后爨（cuan，意即烧火煮饭），师不宿饱。”重读兵家所言，我们更深谙当今市场的商战之玄机。但是现代的商战已经不是你死我活了，而是共生共融。市场的玄机在于柔能克刚，弱能胜强，强弱并存，优胜劣汰。一味地想置对手于死地，甚至于朝思暮想用攻击性的传播算计对手，已经不合时宜了，“不战而屈人之兵”应该是现代商战的奥妙。
最近我读到说“通用病了”的文章，感慨颇多。如此中国企业纷纷效仿学习的楷模——通用竟也落了个全身疾病：通体肥胖，机构臃肿，部门林立，企业内部壁垒森严，沟通困难，信息传递失真，决策如救火，头痛治头、脚伤疗脚，成本居高不下，效益下滑，患了“中国式的大企业病”。企业所面临的生存环境已不是企业自身所能改变的了，全球性的竞争过度，资源性的普遍匮乏，退出市场成本的巨大……这些都阻碍了企业前进的步伐。另外，很多中国企业频繁的人事变动，长期战略（或者压根儿就没有）与品牌定位的模糊也让企业执行团队无所适从，做一天和尚撞一天钟，为一任领导谋一期利益，成为有些中国企业最大的“黑洞”。“通用病了”也许哪一天能救过来，那么中国众多的中小企业呢？我们企业的积累与优势和人家相比，原本就不在一个重量级上，如何生存、成长？
其三：企业迫于压力不得不踏上急功近利畸型成长路
企业的经营是个循环系统，脱离不了市场链、顾客群，不可能凌驾于社会环境之上而生存。2005年，我们看到不少企业的经营与销售栽在了社会责任的缺失上，他们无视责任与使命，最终被市场和顾客淘汰出局。著名经济学家、清华大学经济管理学院魏杰教授在回答“什么是企业的社会责任”时说，第一，为政府提供税收；第二，为社会提供就业机会；第三，为市场提供产品或服务。企业的这个社会责任关乎到人们的生命和健康，关乎到整个社会的生活质量和经济生活的正常运转，企业必须保质保量地为市场提供优良产品和优质服务，绝对不能搞伪劣产品和虚假服务，否则，就是根本没有履行自己的社会责任。那些为市场提供劣质产品的企业，实际上是在践踏自己应有的法定的社会责任，是违法行为。因此我们的营销一定要基于这个责任而有所作为。一个缺少社会责任的企业，是不可能成为一个好的企业公民的。
有些企业惯于做虚假宣传，不负责任的新闻炒作，夸大其辞的产品包装，偷工减料，假冒伪劣，广告成为不少企业的惟一的营销“鸦片”，促销陷阱令顾客防不胜防，单纯依靠“人海战术”推动销量，在营销的“红海”里挣扎，从而令自身裹足不前。
一流企业定规则、靠文化，二流企业做品牌，三流企业做管理，四流企业卖产品。虽然我们无意分什么三教九流，但也从中看出做企业的境界。譬如微软视窗操作系统，这个游戏规则至今牵制着全球85%以上的PC大脑；譬如海尔、华为的文化至今在引领着企业的航船在市场的大海里披荆斩棘、昂首阔步。我们更多的企业文化钉在墙上，印在员工手册里，挂在领导的嘴边，而真正的执行和贯彻却如空中楼阁、墙上芦苇。一个行业竞争规则的制定者或者一个产品标准的起草者都是真正的领先，我们需要的是法制或规则的完善，而不是独立特行、恶意破坏，永远没有规则，何谈价值方圆？
其四：高成本、高风险营销转嫁于消费者后，导致增长缓慢、市场萎缩
创新的价值在于以最少的成本获得最大的市场和利润回报。譬如中国家电、IT业基本上“无芯化”生存，无论是黑电白电还是PC、数字通信，我们谈核心技术创新都不够资格，这就是我们最大的高成本所在。但非核心技术的创新是不是就一定高成本了？我看未必，大家看戴尔电脑——其定制、个性化产品与服务、效率优先的差异化生存之路成就了今天的PC霸主。很多中国企业创新的成本就耗在了核心技术上，却忽视了非核心技术之外的资源整合与获取能力。同样营销的创新也是企业整合内外资源的体现，21世纪的营销创新主要表现在观念的创新、理论的创新、市场的创新、技术的创新、产品的创新、服务的创新、策略的创新、组织的创新、人才的创新、规则的创新等方面，我们不求“全盘赢”，但求“一招先（而不是‘鲜’、‘奇’）”，然后在创新的成本上精益求精。是精益化，而不单纯是精细化；“益”是利润，是目的，是企业得以生存的血液。
企业面临的风险除了投资、资金、财务、人才、质量、市场等风险外，一个很容易被忽视的就是营销风险。一方面来自企业自身营销、决策的风险，这里面有营销成本的风险、品牌定位和企业责任的风险；另一方面来自企业外智囊团的协作风险，尤其是那些急于寻求包装策划或智囊拯救的企业，很容易在不理智的时候盲目接受别人的所谓智力策划，致使企业一再走错，这里的风险主要来自一些“一股独大”或“独断专行”的企业领袖。这类案例举不胜举。
比拼产能，市场供过于求，无序的恶性竞争也导致了市场的萎靡不振。笔者并非一味放大大多数产品供过于求的市场态势，而着重强调中国式的“大跃进”、“一窝蜂”现象伤害的却是整个行业。譬如，2005年的MP3产业，599、499、399、299甚至是199、99，MP3的价格血战迷乱了消费者眼睛，也迷乱了一线厂商的眼。小品牌进入市场靠低价这一必杀技，面对越来越激烈的竞争，包括日韩等一些大厂的产品也被拖入了低价混战中。就在一线厂商凭借自己的上游优势以及技术优势拼命压低小品牌生存空间的同时，小品牌也不甘示弱，使出了曾一度引人注目的“超限战”。2005年，残酷的MP3死亡式混战在国内上中下游、国内外主流品牌之间烽火连天，据广东东莞一个朋友向笔者介绍，“2005年仅广东东莞生产MP3的中小厂家就死了300多家，这个产品已经做滥了，没有什么利润可图了，大家都忙着甩卖设备和转租厂房（作坊）。”同样空调、彩电、冰箱、小家电等家电产品也是供过于求。我们不突破简单的产能上的比拼，再好的营销也回天无力，营销拯救不了赌博。其实企业最大的竞争对手是自己，当企业做到一定程度觉得高处不胜寒时，只有自己与自己的较量和超越才显得悲壮和必然。
其五：营销价值缺乏创新
主要表现在：
简单地玩、炒概念。这几年营销界的概念炒作几乎到了黔驴技穷的地步，前些年保健品糊弄了不少老百姓，后来国家加大了对保健品的治理打击，此类保健概念有所收敛。但家电业又犯了这病，譬如空调，空调器说白了就是制冷制热，在日本空调发展了一百多年，也就是有了变频技术的突破，如今空调器公认的概念除了节能、除湿保健康、无氟环保、外观时尚外，几乎没有什么本质的突破，但我们在市场却看到什么治禽流感的、皮肤美白的、杀菌的、制造回流风的、产生氧气的等等上百种乱七八糟的概念，令业内人士和消费者嗤之以鼻。由此引起厂家之间互相揭短，攻击，弄得空调业乌烟瘴气，最终大家都丢了市场，在公众面前失去了诚信。都是策划惹的祸！
缺乏踏实的主营业务，难以领先。我们应该看到，尤其是上市公司主营业务不突出，公司经营朝三暮四，盲目多元化，造成了大部分上市公司利润率大幅度降低、效益直线下滑。连通用都发出了回归主业的呐喊，国内企业还有什么理由打破头去做“全能冠军”？微软公司没有实力造汽车吗？不是！微软瞄准的是主业，倾力把主业做到垄断、做到绝对领先、做到无人望其项背、一骑绝尘，竞争对手甘拜下风。并由此建立起封杀竞争对手的系列营销策略，来支持微软建立在消费者心中根深蒂固的技术领先地位和形象。《核心业务》一书作者、著名的全球战略咨询专家克里斯·祖克认为：回归主业正成为一个全球性的大趋势，而中国公司也不能例外。无论是联想卖掉互联网、服务等业务，还是新希望不再追加金融、地产、天然气投资，无论是夏新、奥克斯等明确表示放弃造车，无论是中远集团剥离房地产、保险、旅游等非主业，还是若干个中国企业开始抛弃“副业”，转向主业的深度挖掘，这些都在证明“干不直、枝不旺”的道理。而很多中国企业经常挂在嘴边的文化营销更多停留在浅层次上，主业做不了几年，营销策划不了几年，经营忽然转向了，前期辛辛苦苦建立起来的品牌就随之淡化了、消失了。主业不突出、不长久，核心业务利润归零甚至负数是造成营销浮躁、策划急功近利的根本原因。营销必须围绕品牌的灵魂来开展一切，否则毫无价值可言。
营销不能有效打通产业链、资本链。我们说资金是现象，营销是手段，市场才是本质，营销如果解决不了产品与市场与顾客的问题，再高明、再宏大、再玄妙的手段都是无用功。著名策划人路长全说过，营销就是解决竞争的方法，营销就是克服竞争障碍，有效达成目标的方法。笔者认为，21世纪中国企业应着眼于通过科学、系统的营销，借助营销来增强企业获取外部资源的能力，通过营销来有效打通企业上下游、内部员工、合作伙伴、媒体资源等产业链，从而获得长期持续的核心竞争力和健康发展。
团队整体做功不力。个人英雄主义的时代已经过去，营销也是如此，需要一种整体做功的知行合一的团队文化，来解决从产品制造、物流、分销到产品送到顾客手中的速度和效率，解决从企业品牌、产品品牌到公众品牌的认知和价值创新。
来源：《商界名家》2006年第3期
其一：减值营销使企业肌体处于严重失血状态
透支企业资源，牺牲企业的长远利益，“不计成本”的买赠，连消费者都看在眼里明在心里——羊毛怎么会出在狗身上？有些行业用于营销的促销品已成就了利润非常可观的促销品市场——他们的单品利润已和企业的主推产品利润不相上下了。
只有低成本才有低价格，没有低成本，低价格只有加速企业死亡。我们似乎一直把劳动力的优势叠加于产品上的制造优势，而当劳动力优势不再明显时，就去透支品牌。瑞士信贷第一波士顿总经理兼亚太区首席经济学家陶东指出，中国制造业的好光景只有十年：人口老龄化，民工低成本时代结束，制造大国的低利润尴尬，创新力与国际水平差距拉大。比照中国企业的生存环境，这应该不是什么危言耸听。
很多企业惯于惊天策划、沸腾促销，急于套现股东投资，无奈透支企业资源和生命力。彼时的成功不是现时成功的基石，成功更多的是失败之母，策划、营销皆如此。市场环境每天每时每刻都在发生变化，我们甚至不知道对手出什么牌，就把牌摊在了桌面上任人挤压。当我们所有的招数都大白于天下时，我们已经失去了博弈的资本。依靠“一招鲜”、“赢家通吃”企图拯救企业于未来，已经过时了。
其二：恶劣的外部环境吞噬了企业大量的资源
我们应该承认，中国企业面临的生存环境不仅仅来自于竞争本身，我们更应该看到在计划经济和市场经济的转型期，社会上还存在着这样那样的不合理，这些不合理，确切地说是各种不合理的收费造成许多企业外耗增大，从而使不少企业缩短了寿命。狗年春节期间读报看到一个青岛私营企业老总为了“打点”各种关系已耗费了30多万元，而这几乎占去了企业一年大半的利润。我们无意追问这些“打点”的流向——更何况这也是时下一些企业的“生存之道”——但我们不应该无视这些惯用的所谓的“营销保护伞”最终怂恿出“腐败的温床”。这是我们所无比忧虑和痛恨的。百度一下“不合理收费”，你会找到相关网页约105000篇，找到相关新闻约14200篇，各行各业摊派到企业身上的不合理收费究竟有多少，已经不是我们所关注的了，我们所关注的是这种不合理收费什么时候消失。
《诸子百家·兵家·三略》军谶（chen，迷信的人，指事后应验的话）曰：“用兵之要，必先察敌情。视其仓库，度其粮食，卜其强弱，察其天地，千里馈粮，民有饥色。樵苏后爨（cuan，意即烧火煮饭），师不宿饱。”重读兵家所言，我们更深谙当今市场的商战之玄机。但是现代的商战已经不是你死我活了，而是共生共融。市场的玄机在于柔能克刚，弱能胜强，强弱并存，优胜劣汰。一味地想置对手于死地，甚至于朝思暮想用攻击性的传播算计对手，已经不合时宜了，“不战而屈人之兵”应该是现代商战的奥妙。
最近我读到说“通用病了”的文章，感慨颇多。如此中国企业纷纷效仿学习的楷模——通用竟也落了个全身疾病：通体肥胖，机构臃肿，部门林立，企业内部壁垒森严，沟通困难，信息传递失真，决策如救火，头痛治头、脚伤疗脚，成本居高不下，效益下滑，患了“中国式的大企业病”。企业所面临的生存环境已不是企业自身所能改变的了，全球性的竞争过度，资源性的普遍匮乏，退出市场成本的巨大……这些都阻碍了企业前进的步伐。另外，很多中国企业频繁的人事变动，长期战略（或者压根儿就没有）与品牌定位的模糊也让企业执行团队无所适从，做一天和尚撞一天钟，为一任领导谋一期利益，成为有些中国企业最大的“黑洞”。“通用病了”也许哪一天能救过来，那么中国众多的中小企业呢？我们企业的积累与优势和人家相比，原本就不在一个重量级上，如何生存、成长？
其三：企业迫于压力不得不踏上急功近利畸型成长路
企业的经营是个循环系统，脱离不了市场链、顾客群，不可能凌驾于社会环境之上而生存。2005年，我们看到不少企业的经营与销售栽在了社会责任的缺失上，他们无视责任与使命，最终被市场和顾客淘汰出局。著名经济学家、清华大学经济管理学院魏杰教授在回答“什么是企业的社会责任”时说，第一，为政府提供税收；第二，为社会提供就业机会；第三，为市场提供产品或服务。企业的这个社会责任关乎到人们的生命和健康，关乎到整个社会的生活质量和经济生活的正常运转，企业必须保质保量地为市场提供优良产品和优质服务，绝对不能搞伪劣产品和虚假服务，否则，就是根本没有履行自己的社会责任。那些为市场提供劣质产品的企业，实际上是在践踏自己应有的法定的社会责任，是违法行为。因此我们的营销一定要基于这个责任而有所作为。一个缺少社会责任的企业，是不可能成为一个好的企业公民的。
有些企业惯于做虚假宣传，不负责任的新闻炒作，夸大其辞的产品包装，偷工减料，假冒伪劣，广告成为不少企业的惟一的营销“鸦片”，促销陷阱令顾客防不胜防，单纯依靠“人海战术”推动销量，在营销的“红海”里挣扎，从而令自身裹足不前。
一流企业定规则、靠文化，二流企业做品牌，三流企业做管理，四流企业卖产品。虽然我们无意分什么三教九流，但也从中看出做企业的境界。譬如微软视窗操作系统，这个游戏规则至今牵制着全球85%以上的PC大脑；譬如海尔、华为的文化至今在引领着企业的航船在市场的大海里披荆斩棘、昂首阔步。我们更多的企业文化钉在墙上，印在员工手册里，挂在领导的嘴边，而真正的执行和贯彻却如空中楼阁、墙上芦苇。一个行业竞争规则的制定者或者一个产品标准的起草者都是真正的领先，我们需要的是法制或规则的完善，而不是独立特行、恶意破坏，永远没有规则，何谈价值方圆？
其四：高成本、高风险营销转嫁于消费者后，导致增长缓慢、市场萎缩
创新的价值在于以最少的成本获得最大的市场和利润回报。譬如中国家电、IT业基本上“无芯化”生存，无论是黑电白电还是PC、数字通信，我们谈核心技术创新都不够资格，这就是我们最大的高成本所在。但非核心技术的创新是不是就一定高成本了？我看未必，大家看戴尔电脑——其定制、个性化产品与服务、效率优先的差异化生存之路成就了今天的PC霸主。很多中国企业创新的成本就耗在了核心技术上，却忽视了非核心技术之外的资源整合与获取能力。同样营销的创新也是企业整合内外资源的体现，21世纪的营销创新主要表现在观念的创新、理论的创新、市场的创新、技术的创新、产品的创新、服务的创新、策略的创新、组织的创新、人才的创新、规则的创新等方面，我们不求“全盘赢”，但求“一招先（而不是‘鲜’、‘奇’）”，然后在创新的成本上精益求精。是精益化，而不单纯是精细化；“益”是利润，是目的，是企业得以生存的血液。
企业面临的风险除了投资、资金、财务、人才、质量、市场等风险外，一个很容易被忽视的就是营销风险。一方面来自企业自身营销、决策的风险，这里面有营销成本的风险、品牌定位和企业责任的风险；另一方面来自企业外智囊团的协作风险，尤其是那些急于寻求包装策划或智囊拯救的企业，很容易在不理智的时候盲目接受别人的所谓智力策划，致使企业一再走错，这里的风险主要来自一些“一股独大”或“独断专行”的企业领袖。这类案例举不胜举。
比拼产能，市场供过于求，无序的恶性竞争也导致了市场的萎靡不振。笔者并非一味放大大多数产品供过于求的市场态势，而着重强调中国式的“大跃进”、“一窝蜂”现象伤害的却是整个行业。譬如，2005年的MP3产业，599、499、399、299甚至是199、99，MP3的价格血战迷乱了消费者眼睛，也迷乱了一线厂商的眼。小品牌进入市场靠低价这一必杀技，面对越来越激烈的竞争，包括日韩等一些大厂的产品也被拖入了低价混战中。就在一线厂商凭借自己的上游优势以及技术优势拼命压低小品牌生存空间的同时，小品牌也不甘示弱，使出了曾一度引人注目的“超限战”。2005年，残酷的MP3死亡式混战在国内上中下游、国内外主流品牌之间烽火连天，据广东东莞一个朋友向笔者介绍，“2005年仅广东东莞生产MP3的中小厂家就死了300多家，这个产品已经做滥了，没有什么利润可图了，大家都忙着甩卖设备和转租厂房（作坊）。”同样空调、彩电、冰箱、小家电等家电产品也是供过于求。我们不突破简单的产能上的比拼，再好的营销也回天无力，营销拯救不了赌博。其实企业最大的竞争对手是自己，当企业做到一定程度觉得高处不胜寒时，只有自己与自己的较量和超越才显得悲壮和必然。
其五：营销价值缺乏创新
主要表现在：
简单地玩、炒概念。这几年营销界的概念炒作几乎到了黔驴技穷的地步，前些年保健品糊弄了不少老百姓，后来国家加大了对保健品的治理打击，此类保健概念有所收敛。但家电业又犯了这病，譬如空调，空调器说白了就是制冷制热，在日本空调发展了一百多年，也就是有了变频技术的突破，如今空调器公认的概念除了节能、除湿保健康、无氟环保、外观时尚外，几乎没有什么本质的突破，但我们在市场却看到什么治禽流感的、皮肤美白的、杀菌的、制造回流风的、产生氧气的等等上百种乱七八糟的概念，令业内人士和消费者嗤之以鼻。由此引起厂家之间互相揭短，攻击，弄得空调业乌烟瘴气，最终大家都丢了市场，在公众面前失去了诚信。都是策划惹的祸！
缺乏踏实的主营业务，难以领先。我们应该看到，尤其是上市公司主营业务不突出，公司经营朝三暮四，盲目多元化，造成了大部分上市公司利润率大幅度降低、效益直线下滑。连通用都发出了回归主业的呐喊，国内企业还有什么理由打破头去做“全能冠军”？微软公司没有实力造汽车吗？不是！微软瞄准的是主业，倾力把主业做到垄断、做到绝对领先、做到无人望其项背、一骑绝尘，竞争对手甘拜下风。并由此建立起封杀竞争对手的系列营销策略，来支持微软建立在消费者心中根深蒂固的技术领先地位和形象。《核心业务》一书作者、著名的全球战略咨询专家克里斯·祖克认为：回归主业正成为一个全球性的大趋势，而中国公司也不能例外。无论是联想卖掉互联网、服务等业务，还是新希望不再追加金融、地产、天然气投资，无论是夏新、奥克斯等明确表示放弃造车，无论是中远集团剥离房地产、保险、旅游等非主业，还是若干个中国企业开始抛弃“副业”，转向主业的深度挖掘，这些都在证明“干不直、枝不旺”的道理。而很多中国企业经常挂在嘴边的文化营销更多停留在浅层次上，主业做不了几年，营销策划不了几年，经营忽然转向了，前期辛辛苦苦建立起来的品牌就随之淡化了、消失了。主业不突出、不长久，核心业务利润归零甚至负数是造成营销浮躁、策划急功近利的根本原因。营销必须围绕品牌的灵魂来开展一切，否则毫无价值可言。
营销不能有效打通产业链、资本链。我们说资金是现象，营销是手段，市场才是本质，营销如果解决不了产品与市场与顾客的问题，再高明、再宏大、再玄妙的手段都是无用功。著名策划人路长全说过，营销就是解决竞争的方法，营销就是克服竞争障碍，有效达成目标的方法。笔者认为，21世纪中国企业应着眼于通过科学、系统的营销，借助营销来增强企业获取外部资源的能力，通过营销来有效打通企业上下游、内部员工、合作伙伴、媒体资源等产业链，从而获得长期持续的核心竞争力和健康发展。
团队整体做功不力。个人英雄主义的时代已经过去，营销也是如此，需要一种整体做功的知行合一的团队文化，来解决从产品制造、物流、分销到产品送到顾客手中的速度和效率，解决从企业品牌、产品品牌到公众品牌的认知和价值创新。
来源：《商界名家》2006年第3期