阿基米德曾经豪迈地说过：给我一个支点，我可以撑起整个地球。
　　随着市场扁平化的日益加深，很多人已经对代理商的存在价值产生了怀疑！

　　曾经在行业中盛传这样一个理论：摩托车的网络经营模式应该向国美、苏宁之类大卖场看齐，通过在全国各地建立各种大的卖场，厂家直接配货,减少产品的流通环节，可以不用经过经销商，以之来增加行业利润。

　　乍听起来，这的确是一个美丽的假设，但是用现实的标尺一经衡量，很多问题就显现出来了。这种经营模式适应现今的市场情况吗？我国摩托车行业目前主要面向的是农村市场，这已是一个不争的事实，由于消费者居住分散，交通不便利，建立超级大卖场根本不现实，摩托车产品需要经过终端零售商的配送，才可以到消费者的手中。另一种模式，就是厂家直接建立分销网点，利用其分布全国的分公司和办事处进行直销，就像力帆直接在浙江开销售分公司。在各地建立直销店，减少流通环节的利润损耗。也许这样的模式在经济发达的城镇可以实行，但是在一些偏远的地区，厂家根本没有信心和能力将这些地区囊括在自己的直销阵营中，那样产生的费用太高，结果会得不偿失。怎么办？最终还需要当地经销商的合作，利用他们成熟的销售网络和广泛的人际关系，实现产品的最终价值。

　　既然在现今的市场形式下，经销商在产品流通过程中还是一个不可或缺的环节，但是随着地区经济发展和人们消费观念的成熟，未来的市场会怎样，谁也说不清楚。那么，经销商如何把握机会，在有限的时间扩大自己的市场话语权，增加自己在市场中的筹码。

　　你是经销商？

　　在目前经济发展状况下，经销商的市场职责已经不仅仅是周转物流这么简单，一些厂家要求经销商具备独特的营销理念和销售方法，在卖出更多的商品的同时，还要求经销商准确地搜集当地的消费资料，判断当地消费者的需要，并将这些资料及时反馈给厂家，以便于厂家完备产品的功能和营销思路。

　　再者，经销商市场实力的体现就是对渠道的掌控能力，如果他的实力能够影响到合作厂家的决策过程，那么就可以称得上一个成功的经销商。　　　

　　有了快感你敢喊吗？

　　扩大自己在市场上的知名度，在和厂家谈判时才可以争取到更多的优惠政策，这是每个经销商都明白的策略，但是自己为什么经营了这么长时间，还是默默无闻呢？其中的尴尬只有经销商自己知道的最清楚：

　　1、 枪打出头鸟理论的影响。经销商怕自己的经济实力和市场经营实力一旦暴露，就会带来两种结果，如果自己的实力确实很强，一些厂家就会逼着拿货，尤其对一些经营实力和市场影响力不是很大的经销商，就会受制于厂家，你那么有实力，就当然应该承担更多的销售任务，即使你尽力承担，你具备的实力还会让你在争取优惠政策时给厂家落下口实。再者，如果是经济实力不是很强的经销商，如果将自己的实际情况公开，很多有实力的厂家就会对你开“红灯”，不愿意让你做自己的牌子，即使让你做，也有很苛刻的附加条件。如果你没有自己的市场影响力，厂家前进一步，你就会后退一步，当有一天你发现自己无路可退时，那时你就丧失了自己的选择权，没有市场主动，你会做好市场吗？当然不会，你的量做不上去，你的存在价值何在。最后，你会被厂家无情的舍弃。

　　2、 行业中有一种不太恰当的比喻：经销商就是高级搬运工、菜贩子，在产品利润的实现过程中，围着厂家的指挥棒转，虽然他们获取的只是极少的一杯羹汤，却不敢有丝毫的怨言，为什么？怕被厂家修理，甚至被拿掉。但是你考虑过原因吗？厂家不喜欢有不同声音的经销商，但是厂家更讨厌没有作为的经销商，如果你在市场上没有销量的支撑，你在厂家面前的一切退让只能是一种无能的表现，厂家要实现自己的利润，当你经营思路被钝化，灯枯油尽时候，有什么理由再留你？

　　3、 有的经销商不懂得宣传如何包装自己。当记者问及他们是如何看待市场宣传时，80%的经销商都回答“做广告、做活动，当然，最好还是厂家出钱。”但是厂家出钱做的活动，对经销商的市场影响力促进程度能有多大，还很值得商榷。现在一些有远见的经销商已经投资于自己的广告宣传，像陕西渭南的荣发公司和陕西靖边泰鑫公司，他们都注意到增强自身品牌影响力在整个市场运营环节的重要性。尤其在目前经销商做广告的例子还不是很多的情况下，你做一次广告，可以使宣传效果事半功倍。

　　你能把握机会吗？

　　在不同的地域，对市场难题应该有因地制宜的解决方法。

　　1、 比体力、拼耐力，等待市场转暖。三大政策在行业的实施，各厂家正在陆续地涨价，但是市场反映不是很好。记者曾经走访了陕西华瑞摩托车城，和很多经销商进行了座谈，有一个姓李的经销商这样向记者反映“现在行业为什么难做，我认为第一是国家政策规范力度加强，是行业利润变的很薄，经销商以往的热情正在淡化。再者，中国摩托车行业现在正处于超前消费，赊销挖掘了消费者一年到三年的消费能力，在宝鸡，甚至20元就可以推走一辆摩托车，而这些钱，还是摩托车的维修费用，在未来的一段时间，摩托车卖给谁，这已经成了问题，再加上‘赊欠风’盛行，很多经销商已经在销售网络中压了很大一笔钱，现在一级代理为了预防风险，已经开始压缩银根，而中间经销商由于手中的现货已经铺了出去，而在上游又赊不到车，处于一种两难局面，现在生意真是越来越难做了。现在大家都在坚持，期待行业形势转暖。谁能笑在最后，才有可能在市场中胜出”。

　　很多经销商将胜利看作对行业的一种坚持，但是坚持就会胜利吗？只顾埋头拉车，不顾抬头看路那是牛，很多经销商以为只要只凭自己的实干就定能得到市场回报。但市场的回应给了这种人很深的教训。以往的就的市场已经离我们远去，新的市场需要新的思路来做，你改变了吗？你是否还在烤着昨日辉煌取暖，不管眼前的白天与黑夜？现在的市场，你能看见多远？

　　2、 实现产业的多元化经营。很多经销商利用自己以往积累的资本，为了利用上游供应商的资源，快速扩充自身实力，赢得市场机遇，他们有的正尝试与上游厂家建立一种更深层次的合作，包括建立股份制销售公司，或者直接参股，共同从事新的品研发，使自己的经营思路和市场需求动向得到实现，将厂家变成自己的生产车间。或者强势介入下游零售领域，在二三级市场和农村市场建立自己大量自己可以直接掌控的零售卖场，扩大自己品牌在当地的含金量。

　　3、 营建自身的经营品牌。很多经销商在以往的经营中有着良好的战绩，从某种程度上讲，这不是他的功劳。如果厂家将自己的品牌从你的网络中撤出来的话，你手中还有什么？很多经销商意识到这个问题以后，在接下来的工作中加大了自身的宣传力度，预防市场风险。万一自己失去手中的产品品牌，凭借自己的市场网络和品牌号召力，任何产品都可以在自己的手中做活．

你能保卫自己的“领土”吗？

　　在行业整合的局势下，经销商如何才能使自己立于有利的地位呢？

　　1、 将市场牢牢把握是每个经销商的梦想，这是体现一个经销商价值的真正体现。据了解，一位先行的老板已经开始在当地筹备成立摩托车行业第一个经销商联合会，意图通过这样一个地区性的平台，认识更多的志同道合者，掌握更多的资源，最后将这种模式推广到全国，为整合一个全国性的、集批发、零售于一体的现代化流通企业做准备。因为有联合会的存在，当地代理商在降低、回避厂家乱收费、拖欠货款等问题上取得保障，而这些问题，正是代理商最头痛的事情。通过这种市场的融通，也使得他在某种程度上了解了各地的流通体系特点，掌握了一定的资源。因为掌握了这些资源，一些投资人会主动找上门要求合作，这样不但增加了商机，还有利于将合作的单子做的更大。

　　2、 利用行业整合之机，扩大自己的市场，将自己的市场份额做的更大。现在由于正处于行业淡季，在加上国家对摩托车行业的不断规范，很多经销商对采取了观望的态度，压缩自己的市场铺货，等待转机。市场竞争好像平淡了下来，这样就给一些新品牌提供了很大的市场空间。市场是跑出来的，是钻出来的，不是等出来的。

　　行业整合孕育着新的商机，很多先明的经销商已经看到了这点。陕西靖边县泰鑫摩托车销售有限公司薛杰山这样看待眼前的行业形势：机会来了！市场销售低迷，行业资源整合，市场资源重新分配，谁的思路能跟得上行业发展的步调，谁就有可能在眼下这场“比耐力”的竞争中胜出，取得更大的市场空间。

　　3、 开发连锁的经营模式，实现流通领域资源最大化共享、利用。国内摩托车零售行业，由于历史的原因，还是以单体店、小规模连锁为主。零售店的困境，很多小老板没有经营下去的信心。

　　如果有一家经销商提出建立零售连锁网，借此提升其对终端的掌控能力。采取加盟连锁的方式，目标是单体摩托车经营店，因为单体摩托车经营店具有经营灵活、效率高、易操作、方便监控等特点，并且多为势单力薄。而一些大的经销商除了具有比较完善的物流配送体系外，还因为与众多生产企业建立合作关系，品种比较齐全，能够满足大部分零售店的需求。

　　单体摩托车经营店向这个大经销商交一定的费用后，在名义上成为公司的加盟连锁店，统一进货、统一招牌、统一标识、统一信息系统。但是各单体摩托车经营店的独立法人保持不变，可以独立经营，独立财务核算，这种做法明显地有别于现在的以资本为纽带的单体摩托车经营店企业模式，给经销商的发展插上翅膀达到掌控市场的目的。使双方的资源得到共享，你利用我便捷的供货渠道、流通资源，我利用你的渠道资源，将市场牢牢抱团。

　　4、 制造差异化竞争模式，营建自身市场 “吸引力”。

　　作为产品制造商，都明白这样一个不争的事实：产品要想成为畅销的商品，一半靠质量一半靠包装。甚至有些迅速打开市场的产品靠的就是“三分质量七分包装”！因为产品内在质量的高度同质化使制造商更加注重形象的差异，从而制造品质的不同。但是，大多数经销商并没有认识到这个道理，特别是经过长时间奋斗已成为大型经销商，大部分都已习惯固守已有的经验模式。

　　你与其他经销商有什么不同？你凭什么要求制造商更多的优惠政策？凭什么要求下游分销伙伴更好的合作支持？

　　打破同化的最好办法就是制造差异化。这种差异化包含二个方面：内部差异化和外部差异化。内部差异化主要指的是经营方式、经营品种、管理模式等；外部差异化主要指的是企业形象、企业声誉、人的行为等。内部差异化是基础，需要长时间积累；外部差异化是内部差异化的识别，是可以“制造”出来的。现在经销商制造外部差异化的意识和能力普遍缺乏，但是对于大经销商而言，一旦制造出差异化，就意味着制造出了与众不同的优势，就能抓住新的发展机遇，就能产生新的赚钱能力。

　　5、 建立中小零售商联合会，将散沙凝聚为岩石。如美国的FLEMING，他不是沃尔玛这样的零售巨头的供货商，其核心的客户就是散落在美国全国家族式的中小型零售商。有了明确的市场定位，FLEMING非常聪明地做了一件事：他出资建立了一个中小零售商联合会（简称IGA），这是一个中间机构，以极低的费用吸收中小型零售商做会员，为他们提供服务，教他们如何与大终端竞争，提供零售管理技术的知识和市场策划服务，并做他们的采购顾问。条件就是让零售商从FLEMING进货，当然并不是所有的货都必须从他这儿进。

　　请注意，此处提到的是经销商投资建立一个中小零售商联合会，而不是经销商联合会。这和上边建立经销商联合会的思路完全不同。这两个事物之间存在本质上的区别。建立零售商联合会，是站在买方，也就是零售商的角度，用一个中间机构，以专家的身份来服务中小零售商，和中小零售商站在了一个阵营里；而建立经销商联合会，则是站在卖方，也就是经销商的角度，一开始就将自己放在了与买方对立的一面，终端零售商能听经销商联合会的吗？肯定不听，因为那不是自己的组织。双方只能站在谈判的立场来合作，谈不拢，要么一方为了利益委曲求全，要么双方合作一拍两散。　

　　在完成了基本的原始积累后，经销商今后的竞争就是一种思想的竞争，思想成就财富。

　　大胆地设想一下，如果你用自己独特的思路做活了一个不知名的新品牌，行业各厂家都知道了你是某某区域的前几名的大经销商（不是凭你手中掌握知名品牌的原因），你做生意还难吗？争取优惠政策还会这么累吗？那些困惑现在看起来已经不是什么问题了。

　　关键是你如何认识和把握自己的市场支点！