“中国的分销渠道令人头痛!”传统渠道的客户关系管理案例：容声冰箱经销商客户管理制度渠道分销体系中的协同商务案例：飞利浦照明与经销商营造一对一伙伴关系分销网络的扁平化趋势分销渠道CRM改造三大步案例：佐丹奴通过信息系统提高利润率案例：神州数码的“全自动营销”再造中国营销渠道
——菲利普. 科特勒
现代服务业要提高服务水平和技术含量……传统服务业要运用现代经营方式和服务技术进行改造，着重发展商贸流通、交通运输、市政服务等行业，推行连销经营、物流配送、多式联运、网上销售等组织形式和服务方式，提高服务质量和经营效益。
——朱镕基“十五规划”报告
“中国的分销渠道令人头痛!”
中国的市场正处于痛苦的转型中，中山大学中国营销研究中心的《营销中国蓝皮书》用这样5个字描述转型市场的特征：
1．大：地域辽阔；前景巨大；赚钱的天堂。
2．变：发展快；变化快；政策多变；法规不健全。
3．乱：市场秩序混乱；假冒侵权严重；反常怪事多；信誉(商业伦理)严重缺乏。
4．燥：短期导向；大起大落；过度竞争。
5．异：区域差异、体制差异、行业差异、营销水平差异、世代差异都很显著。
在转型市场中，中国的消费者、企业和政府都呈现出不成熟的市场表现。例如，消费者对价格的敏感性特别高、缺乏权益意识以及迷信广告；企业家的官场情结、短期行为和过度的价格战；政府迷恋对企业进行控制的权力、地方保护严重，随意阐释或改变市场游戏规则。企业行为深受政府行为的约束和牵制，政府行为有时又为权力利益甚至腐败所左右，使整个市场变得更加复杂和不规范。在各种迷乱之中，渠道愈来愈成为营销战略的核心重点。
亚洲最大的PDA生产商权智集团中国营销中心总经理黄澄波针对2002年的市场开拓说：“铺天盖地做广告的时代已经过去了，我们预计每月的广告费是500万元，包括市场渠道推广的费用，近期将额外投放500万元改造全国的终端，在全国200个地县市开设超过1000个快译通的专柜。”
2001年以来，中国市场渠道的大争夺非常明显。国际著名的波士顿咨询公司从跨国公司的角度说：“中国的分销渠道令人头痛!”渠道的复杂性是中国转型市场有别于成熟市场最突出的差异点之一，也是跨国公司在中国市场最麻烦的陷阱。因为渠道不能从外面搬进来，只能是当地的，有可能“强龙斗不过地头蛇”。
中国转型市场的环境、经销商的构成、专业素质及行为准则与成熟市场有明显的差别，使中国的经销商行为和动机更加复杂，渠道冲突也更加明显：
●制造商与中间商利益冲突
传统的观念认为消费者对商品的终端零售价格的承受能力是有限的，所以由制造商和中间商共同制造出来的蛋糕的大小是固定的。如果制造商多挣一点，中间商必然就会少赚一点。这样就产生了利益冲突。这种缺少“双赢”的理念必然导致渠道的冲突，信息得不到有效的沟通，渠道管理得不到有效的实施等现象的发生。
●中间商复杂动机导致不规范的商业行为
中国的改革开放、经济的高速发展和工商行政管理的宽松环境，给中间商提供了发展的机会，一时间出现过“十亿人民八亿倒”的全民经商的现象。在良莠不齐的商人中，各种行为动机十分复杂。所体现出来的行为常常是短期行为、见利忘义。这种行为与那些想长期发展的制造商大相径庭。作为渠道主要成员的中间商在这种动机的影响下，渠道冲突必然会天天发生，给渠道形成阻碍。
●商业伦理和商业信誉低下
由于国有企业的产权不明确，责权利不清晰，而民营企业以利益为导向，梦想着一夜致富，导致了企业的信用度低、制造商回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等一系列问题的产生。“欠债的杨白劳是爷爷，被欠债的黄世仁是孙子。”另外，开后门、拉关系等不正当行为一时成了做生意的必备手段，中国的麻将文化大行其道。机会主义盛行。
●法律与市场游戏规则不健全
中国从过去的计划经济过渡到今天的市场经济，许多与市场经济相适应的法律和市场游戏规则尚未来得及建立，在营商环境恶劣的情况下，企业偷税漏税、造假、坑蒙拐骗等行为大有存在。更不用说中间商之间不按游戏规则的恶性降价、窜货、短斤少两的行为了。
●现代的物流体系尚未建立
商品的实物流程和实体分配是渠道的主要内容之一。目前中国并没有出现大规模的物流企业，商品运输、周转仓库以及终端配送等方面都还处于较落后的地位。第三方物流产业还没有真正兴起。
从以上特征我们可以看到目前中国市场渠道的问题有：
——管理不规范：很少企业建立了渠道管理文件、规范手册。
——信息沟通受阻：信息沟通不及时、沟通手段落后、信息失真。
——货款不回笼：“不会欠账的商人是愚蠢的人”。
——跨区窜货：短期行为，赚一分钱是一分钱。
——相互杀价：避免积压，扩大销量获得厂家高额返利。
——大户称霸：不仅可以与你讨价还价，还可以改变和控制你的销售政策。
——中间商跳槽：惟利是图，“有奶便是娘”，“废话，没奶的是娘吗?”
——竞争对手挖墙脚：缺乏职业道德，职业经理人大过老板。
——中间商讨价还价：“你不给我让利，我们就不给你干！”
——地方保护主义：发展本地经济，政府业绩比天大。
——新市场进入障碍：此山是我占，此路是我开，要想从此过，留下买路钱!
——建网成本高：办事处、写字楼、货物仓库的租金比商品还要贵。
——内部失控：业务员“身在曹营心在汉”，吃点回扣,多处兼职比吊死在一棵树上好。
——灰色交易：餐桌底下好交易，麻将台上开绿灯。
——店大欺客：什么“童叟无欺”，“如假包换”，骗一回算一回还弄个“照妖镜”监视你。
——货架争夺残酷：管你个“先来后到”，乘你不在，先放放我的产品。
——铺货成本高：“对不起，要想进我这个店，得先交30万元铺货费。”
——渠道速度慢：第三物流配送体系还未建立起来。
……
但正是在这种渠道的迷乱之中，市场展现出最大的机会。随着WTO的临近，中国已为零售及相关行业制定市场准入的承诺时间表，多个行业上的限制将会在 2003年前逐步取消。首先将放宽代销、批发（不包括盐和烟）等行业进入中国；逐步取消外资现在有关控股、地域及入口数量的限制。中国进入WTO后，未在中国进行实质性投资的跨国公司以及大量中小型制造企业进入中国市场，迅速占有市场份额成为压倒性的目标，对灵活、可靠、信息化的分销服务产生强大的需求。为了抓紧在外商进入中国之前建立自身的渠道网络，象三联、国美、联华等厂商纷纷快马加鞭，加紧“圈地”。
针对这一最大的市场机会，本章将集中探讨“一对一营销”这一理念如何在中国的渠道建设、经销商代理商管理中发挥作用。
传统渠道的客户关系管理
中国企业的传统的渠道分销制度主要有两种模式：
——总代理制：向各地的销售商让渡销售权利，以合理分配经营利润为核心的营销通路，实行一级代理二级分销，组建“厂商利益共同体”。许多家电厂商，如长虹、科龙都采取这种模式，有铺点快、长占市场迅速的特点，但也有回款慢、压货多的弊端。如何让利、建立有效的利益激励机制是关键。
也有的厂商尝试过戴尔这样的直销模式，但建立一个全国知名的品牌并不容易，加上第三方物流体系的不成熟，使直销这种模式无法在中国广泛开展，只有象“安利信”减肥机这种高利润的产品可以通过中央电视台的直销购物频道取得成功。
而大多数厂商采用的是代理制与自检渠道的综合。下面我们主要来分析这两种制度下的客户关系特征：
总代理制是一种关系型营销渠道战略，核心在于工厂与代理商零售商的紧密销售关系。通过这一模式，企业可以达到如下杠杆效果：一、充分利用代理商在当地的销售网络资源；二、利用代理商的资金实力及在当地的社会关系；三是联合代理商共同挖掘终端市场的潜力，建立更多的零售网点。通过总代理商，可以由众多网点延伸至市场的末梢。
总代理制是中国这样地域广阔、但物流却极不发达的市场不得不为的战略。台湾研华股份有限公司就在大陆实行区域总代理制。该公司大中国区总经理林世丰有这样的体会：“如果分析一下大陆和美国的渠道，你会发现大陆的分销体系呈网络状，分销商可能在多个城市都要设定踞点。而美国的分销体系是星状的，分销商和客户之间的连线是放射状的。这主要是由于物流的原因造成的，美国的物流业发达，它们的大型分销商只须坐镇物流中心，就可以实现全国范围的分销。大陆还没有足够强大的物流体系，所以那些国际分销商的经验和实力在这个市场上并不突出。研华强调的是灵活性和快速支持，这一点非常重要。我们把全球市场分成6大区，每个区都有相当大的自由度，尤其是能够在价格方面机动处理。”
企业在选择总代理商时一般都要求对方拥有健全的公司治理结构，对自己的发展都会有长远的考虑，认同企业的经营理念；而零售商主体多是个体经营户，没有大批量进货的能力，必须建立与厂家或代理商之间的信用(如赊销代销关系)来进行销售，生产企业在异地经营的情况下不敢承担这种经营风险，而本地代理商则敢于承担。所以，企业选择总代理制也可以尽可能的降低经营风险。