企业价值的简单原则

------与巨人同行、与世界同步

                           

“你能够看到的未来有多远，你的事业就能够走多远”，是犹太羊皮卷《塔木德》中的精髓。在这一简单法则的指引下，伟大的科学家爱因斯坦、伟大的思想家马克思、伟大的哲学家弗洛伊德，他们所创造的理论体系也分别表征了人类在自然科学、社会科学、心理学领域思想的最高峰。在科学技术领域，犹太人大卫-舒华兹发明了宇宙飞船，直升机是犹太人亨利-裴纳发明的，还有20世纪最伟大氢弹之父特勒、化学名家赖希施泰、免疫奠基人埃尔利希也是这一法则的收益者。世界著名画师毕加索，音乐大师马勒，杰出女作家米林，魔术大师霍迪尼、表演大师卓别林以及巴菲特、 迪斯尼、卢宾、罗森杰尔德、卡耐基、哈默、希尔顿、斯皮尔伯格、孔菲德、J.P.摩根、洛克菲勒、萨尔诺夫、基辛格、考夫曼、普利策、奥克斯、路透、凯瑟琳-格雷厄姆、辛普洛特、福里布尔、易兹哈克 、桑迪-威尔、巴尔默、戴尔、克里、戈尔、乔-吉拉德等也都是简单原则的创造者和执行者并且他们全部拥有了举世瞩目伟大事业。

 

反观中国企业，他们又应该如何把握市场趋势并且创造自己的“简单原则”呢。今天我想用一堂课的时间，与大家一起分享中电电气集团的简单原则------“与巨人同行、与世界同步” 。简单原则是指在企业整体价值评估当中，越复杂越容易出错，越简单越容易正确。越简单，涉及的变量关系越少，整体价值评估准确率越高。

 

六年前美国哥伦比亚大学曼德尔博士预言“东莞堵车、全球断货”，同时他宣布“中国已经成为世界工厂，全球的经济资源和机遇将空降中国”。随后，菲力普-科特勒博士将他的研究重心转向亚洲。他把亚洲的企业竞争力分为：泡沫型、保守型、激进型、持续型，而持续型是亚洲大企业发展的目标。那么这些个持续发展的大企业到底具有什么样的特质呢？其实，所有的世界级的大企业最显著特征都是，其公司的名称/商标与国家联系在一起，例如：美国可口可乐、美国杜邦、美国通用、美国波音、德国大众、日本丰田、韩国三星等等都是全球公认的并且成为国家象征。而中国茅台、中国青岛、中国石油、中国联想、中国海尔、中电电气能不能称之为国际大企业呢，显然它们在欧洲和美国并不为人们所知，因此中国的跨国公司必须迅速建立一致的全球价值、协同的区域战略和定制的本土战术，从而获得高端顾客的认可。从投资方面看，优秀的大公司一般对于固定资产的需求较少，而对于技术和人才的需要却十分强烈；在企业的内在价值方面，这些企业共同具有的三大特点是：业务简单易懂、业绩持续优秀、拥有一批能力非凡的能够为股东利益着想的经营者和管理者团队。业务简单易懂是指优秀企业的盈利模式往往一句话就能够讲清楚，并且在漫长的企业生命期内不论是战争、经济周期、自然灾害都没有任何改变。结合世界500大公司的成功因素和简单原则，如果我们也用简单原则来分析和解读中电电气“与巨人同行、与世界同步”的成功法则，可以从“为国际巨头打工、与国际巨头合作、最终成为市场的领导者”三个阶段来研究它。

1、           第一阶段：为国际巨头打工

 

从1991年开始至2001年结束，在第一个10年当中中电电气大约用了7年时间完成了产品定位和市场定位，做到了按照承诺的品质生产、及时的交货和及时的服务，做到了响应顾客的投诉、抱怨并且让顾客满意。之后，中电电气拿到了一张为国际巨头打工的资格证书。从中电的发展历程当中可以看到其法人治理结构几乎每年都在优化，而组织再造、业务流程再造、企业资源管理系统的建设则是从5S-----ISO9000-----BPR-----ERP四个方面逐步形成的。自此中电进入了快车道，美国杜邦之所以将橄榄枝抛给中电电气，因为他看中了我们的成本优势、保证品质和及时交货的能力。而中电则更加看中杜邦的技术和全球影响力，借此可以达到向巨头学习管理、掌握最先进技术的目的。2000年SG10型干式电力变压器研制成功并且为中电创造16个亿的销售收入，就是一个最有力的证据。所以“技术”是中电电气成功的关键因素之一，而中电技术的发展方向是为大客户提供一对一的科研服务。（例如：航空航天、船舶、电力、煤矿）。

 

中电电气第一个关键因子就是------“技术”。

 

技术可以推动社会的进步和产业的进步，第一次产业革命的标志是瓦特发明的蒸汽机和珍妮特发明纺机，所以技术将社会从狩猎、游牧、农耕、商业、航海时代带入工业时代。科学、教育的成熟催生了19世纪后期的第二次工业革命。第二次产业革命的技术基本上都是从科学知识引导出来的。第二次产业革命的主要标志是电和内燃机。这两种技术如果没有科学知识作为基础，是不可能发明出来的。举例说，假如不知道欧姆定理，就做不了电工。 新工艺、新材料、新能源、新产品大量涌现，大大提高了效率，因为技术进步可以替换资源的使用，很少的资源就可以产生很大的效用。所以，科学技术提高资源效率，推动了产业进步。英国苏克塞思经济政策研究所提出：经济模式的变革是由技术创新引起的，社会经济发展的进程表明，每当重大科技实现突破并且技术应用开始向各个领域广泛渗透时，就会促进经济结构的进步。当知识与信息逐渐成为最重要的经济要素时，生产的组织方式和生产与消费方式将深度融合。社会分工将重新开始，人力资源成为最活跃的生产要素，文化与知识本身已经成为最主要的产品，人类社会进入以智力资源占有、配置、生产、消费为基本规律的新时代。

2、第二阶段：与国际巨头合作

 

只有进入高增值领域的分工才能够有资格与国际巨头平等的合作。从2002年成立“江苏中电沈阳研究所”开始，此时中电已经意识到企业生产仅仅承担供应链当中的低增值活动部分是不够的。宏基创始人施振荣先生1992年提出“微笑曲线”，用它来形容制造业中价值的分布。这条曲线上下两端的附加值高，利润率高，中间一段附加值低，利润率低。上下两端在原来意义上都是服务业，上端就是研发、原材料采购、设计，下端是品牌、营销、渠道管理、物流管理、金融服务。中间利润率低的部分，是加工组装制造，这正好是原来意义上的工业、制造业。 2002年“江苏中电沈阳研究所”就汇聚了著名电气行业专家、电工行业专家、教授级高工作为研究所高级顾问。 2003年研究成果有：SCB10薄绝缘环氧浇注干变、SGBH11非晶合金干变、SGZ10-5000/35敞开式干变、YB-500、ZGS9-Z-500/10美式变电站五项高科技新产品顺利通过了国家级和省级鉴定。同时，公司研制开发的SZ9-3150/35、S11-M-30-1600/10、SR11-M-1000/10电力变压器、YBZ型变电站四项产品通过省级鉴定。这九个产品投放市场又给中国配变行业带来一场新的技术革命，甚至对世界变压器市场产生重大而深远的影响，中电已成为全国变压器行业重要的生产基地和科研开发中心。 公司朝着“一流企业卖品牌”的目标迈进，努力打造“中电电气”品牌。 公司凭借自主技术、研发、原材料采购、设计、品牌、营销、渠道管理、物流管理、金融服务等“服务”环节的优势，参加全球电气市场分工并且与美国杜邦、DSI、德国KME、武汉钢铁、澳大利亚太阳能研究中心等建立战略合作伙伴关系。这个阶段所建立的“服务”优势，将不断创新并且推动企业持续的发展下去。

 

中电第二个关键因素是------“服务”。

 

服务业可以降低交易成本，从而提高企业的核心竞争优势。这里所说服务业的范围远远不止饭馆、理发店等这些生活服务业。20世纪70年代以前，我们以为成本只是生产成本，提高效率就是降低生产过程中付出的成本；在20世纪最后30年，随着信息经济学和交易成本经济学的发展，我们的观念发生了改变，开始认识到总成本是由两个部分组成的，一个部分叫生产成本，就是改变它的物理性状和化学性状所花费的成本；另外一个部分叫做交易成本。

要降低生产成本就要深化分工。分工越深化，生产成本越低，随之而来的便是交易更频繁，交易要投入的资源就更多，增加交易成本。那么谁来促进交易呢？是服务业。服务业的功能首先是为市场交易提供基础设施。在市场经济中，市场交易要顺利进行，需要一套基础设施，简单的如交通运输、仓储、配送，比较复杂的如金融体系、结算体系、投融资体系；此外还有律师、会计师等中介服务。

随着分工的日渐深化，交易成本在总成本中的比重随之上升。服务业质量越高，交易成本就会越低。 直观来看，现代经济中的商业不是简单地把产品买过来、卖出去。随着分工越来越细，商业就变成一根线，把整个流程串起来，从原料到消费品，分工非常细，每个企业只做一个小环节。香港利丰集团的主席冯国经在介绍供应链管理经验时认为，在整个价值链里，制造业创造的价值占四分之一，流通创造的价值占四分之三。如果供应链管理做得好，就能节省四分之三的成本，并使其余四分之一的制造部分分工进一步深化，降低生产成本。

现代制造业概念跟原来的制造业概念是不一样的。现代制造业里面有很大的服务业成分，有的服务业甚至变成了主要成分。现在全世界汽车的总成本中，电子元器件成本平均占30%；高档汽车像奔驰，占70%以上。而电子元件里面物质消耗不大，主要是软件、是智力、是服务业产值。先进制造业是制造业和服务业一体化的东西，是以服务业为主要成分的。 所以，服务是中电长期战略的关键所在。

2、           第三阶段：成为市场的领导者

 

市场领导者企业的伟大之处是能够在25-30年的时间里，仍然保持其伟大的企业地位的企业。他们总是持续加强全球市场的占有率、品牌巨大吸引力、产品的出众特质与销售渠道的强大实力，这使得市场领导者拥有超强的竞争力，就象是在他们的经济城堡周围形成了一条护城河。相比之下，一般公司在没有这种保障的情况下浴血奋战。 罗斯福总统有这么一个忠告：“最佳总裁就是这样一个人，他精心选用一些优秀人才做他想要完成的工作，并约束自己，避免干预他们的工作”。

 

中电电气的第三个关键因素是------“人才”。

 

美国经济学家舒尔茨曾估算，物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。人是各种生产要素中最活跃，最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。在今后的5年内，中电电气计划打造50位职业经理人、50位技术带头人、50位营销大师。在未来的15年内，合力把中电电气铸造成为一个世界性的企业，我们将至少需要15个国家（地区）总裁，100个以上总经理，超过400位部门经理，600位以上核心技术人才，他们将在全球至少15个国家工作。

 

中电人力资源开发的12种假设：

 

（1）、和绝大多数跨国公司一样，中电相信制度的力量，从不认为依靠自觉和侥幸可以蒙混过关。中电在选才方面坚持一个信念：“招聘是一场理性的婚姻。”这句话有两层涵义：一方面，要找到真正适合公司文化和职位要求的人才，就必须在招聘中将理性进行到底；另一方面，招聘要像对待婚姻一样慎重，因为就像不幸的婚姻一样，招错人的结果是两败俱伤，公司和个人都是痛苦的。因此，在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论了，以后要做的只是去验证这个结论。

（2）、中电认为，优秀的员工是企业优质的资产。当优质资产流失时，就会引起公司的高度关注。各级管理人员有义务保住公司优质的资产，让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情。

（3）、作为管理者，有几个必须遵循的基本原则：
一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；
二是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；
三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。

（4）、德才兼备，德为先
“德才兼备，德为先”是中电的用人原则，即考核一个人的标准，一个是“德”，一个是“才”。
首先，体现在重用什么人，提拔什么人上面，如果企业重用的，提拔的都是德才兼备的人，其他人就会努力往这个方向走。 其次，必须有一套制度来检查结果与过程。一个人可能业绩完成得不错，但是如果过程不达标，照样不是好员工，因为公司希望员工按照公司的规章制度和流程办事。 第三，员工在经营活动中必须时刻牢记公司的职业道德规范(业务经营准则)，不能急功近利、不择手段，否则即使完成了任务，也可能以牺牲客户的利益为代价，或者对竞争对手不公平。我们认为一个出色的员工不仅要得到自己公司的认同，也应当受到用户和竞争对手的尊重。
　　中电是这样对“德”进行定义的：“德”就是企业提倡的价值观念。价值观念的背后就是对好坏、对错、善恶的评判，比如，中电认为，在经营过程当中，即使是为了公司的利益，也不可以牺牲正直，也不可以违法，这就是中电的基本价值观念，员工必须认同这种观念。比如中电的价值观里强调相信员工、尊重员工，认为每一个人都应该平等待人，如果一个管理者一天到晚喜欢发号施令，公司就会认为他没有德，员工也会认为他没有德，因为他的行为方式与公司的价值观不一致。比如中电鼓励团队合作，不鼓励个人英雄主义，自己非常能干的管理者不被认为是优秀的管理者；而能带好一个团队，悉心培养部下，最大程度地发挥团队力量的人，才被认为是真正优秀的管理者。还有一条可能是中电特色，那就是，中电认为，真正优秀的管理者一定是愿意与大家分享自己的知识和经验的人，而不是把持知识、控制信息的人。

（5）、好的管理者总是站在公司的立场上去看问题，能做到顾全大局，能屈能伸，而不是只考虑个人或部门利益。
（6）、员工晋升不能一个人说了算，晋升什么样的员工，就决定了企业能吸引、留住什么样的人才，而“一把手说了算”的制度很容易导致腐败和任人唯亲。

（7）、对领导者来说 ，“管人”比“管事”更重要。在中电所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估等等，总之是跟管人有关的工作。关于领导者的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。 比如联赛中的足球教练，球队的整体素质、赢球的场次和最终的排名就代表了教练的水平高低。因此，作为管理者，首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。一件事情，管理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。

（8）、管理者的角色：
中电认为，管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢？我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：
第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；
第二，自制一个沙漏；
第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。
从而启发问话人自己寻找解决问题的途径，提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。 我们所提倡的“造钟”，就是要教会员工做事情和思考问题的方法，而不是直接给出答案。在跨国公司里，会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题，我教会你如何思考了，就可以一劳永逸，员工就不会再回来问下一次了。

（9）、分享知识是管理者的美德
中电认为，一个好的管理者必须是一个好的老师，必须会讲课才行。大家都知道老师是干什么的：“师者，所以传道、授业、解惑也。”老师的职责就是分享知识。在中电，只要你当了管理者，一个非常基本的要求就是要讲课，给员工做培训。 一个好的管理者必须是一个好的老师，“师者，传道、授业、解惑者也”，所以管理者必须学会分享知识，带好徒弟。
（10）、管理者必须以身作则
领导者的另一个特质就是，各级管理者必须以身作则。凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。作为一个经理人，这是非常重要的原则。

（11）、管理者的才能
体现在“花小钱办大事”，一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作做好，而效果却不会因此逊色，这才是展示你的能力和出色表现的时候。凡事先想一下，能不能不花钱做到？实在不行，那花小钱能否做到？这样做才能让企业赚到钱，因为花钱做事谁都能行，不花钱做事才看出你的水平，或者花小钱办大事才是真正的本事所在。 一个优秀的管理者，就是要在不增加人力，不增加额外资金的情况下，把一项艰巨的工作完成好，实现“花小钱办大事”的目标。

（12）、管理者的耳朵比嘴巴更重要
中电文化认为，一个好的管理者，他的耳朵比嘴巴更重要，一个好的领导者必须善于倾听。

 

 

 

                                  作者：张从忠  2006-4-20于南京

025-84352251;13913911958;[email protected];[email protected];

 

 

作者介绍：

张从忠，中国大陆唯一从事犹太商法研究及其董事长研究的博士，现任南京大学特约讲师，联合国战略经济研究院观察员，澳尼尔森首席专家，曾担任复旦大学美国研究中心研究员、复旦大学法学院国际经济法博士导师。有长达14年的企业运作经验以及10年的董事会合作的成功背景。在政府合作项目中担任长江三角洲经济带，中小企业发展研究中心学术骨干。2003年发表《董事长手册》成就企业家在规范中成长的梦想，因此张老师结交了很多企业朋友。 2004年张老师以第一作者的身份在《经济研究》发表“中国企业80分的战略效应”专业论文。

 

今年张老师给企业量身定做的课程是：

 

特别课程：中小企业的取胜战略----不出错、靠大树、找财神。

 

独特课程：

1、犹太商战策略；

2、巴菲特价值投资的六项法则；

3、犹太董事长用人三步曲；

4、犹太商人的顾客关系管理；

5、犹太大亨的公司治理与资本运作。

 

最后我想告诉你，听张老师课有二大收获“第一是你的收入会增长三成，第二是你在事业上会选对人、摆对位置、做对事”。

 

工作经历：

1991/09--1992/03： 安徽省对外经济律师事务所见习律师

1992/03--1999/08： 深圳三九集团发展战略指导委员会高级助理、三九电脑技术公司总经理、三九化工集团（二级集团）董事长兼总经理。

1999/09--2004/07： 复旦大学法学院任教。

2004/01--至今： 南京大学特约讲师      澳尼尔森首席专家      联合国战略经济研究院观察员 。

 

张老师曾经服务的客户：

中欧学院、中山大学、普天通信、红豆集团、红太阳集团、美菱集团、匹克集团、虎豹集团、亚星奔驰、新长江集团、雅士利集团、索夫特集团、中大通讯、苏宁电器、海尔集团、郑州大宇、万向集团、高露洁、雨润、中大国际、沙钢集团、中国联想等。