中小企业管理研究系列（五）
中小企业MBA生存难题解读
在咨询的经历中，经常遇到许多处在成长阶段的中小企业，尤其是小企业，因为其薄弱的管理基础难以支持日益壮大的发展势头，自然会考虑借助外力来将企业的综合管理水平提升到一个新的高度，于是会跟我们打来热线电话；
然而，当客户在询问咨询报价之后，常常毅然决然放弃管理咨询公司，转而求救于经验丰富、专业扎实的MBA，在这些客户的逻辑里，大部分的咨询顾问有MBA背景，而且有的MBA也有咨询经历，因此某些MBA和管理顾问可以划上等号。于是盘算一下，不难发现，一个项目一般历时三个月，一个项目团队一般有四、五人左右，收费三五十万、上百万不等，而一个MBA打一年工一般也只需十来万，而且一个MBA一年的时间也能完成一个咨询团队一个项目周期的工作量，如此看来，哪个更划算？不言而喻。
对这样的一个怪象，之所以称其为怪象，一方面这种现象大有存在，另一方面，这不合乎逻辑，如果那些逻辑成立的话，至少可以相信咨询公司都活不到今天。尽管是怪象，笔者还是觉得喜忧参半，喜的是，企业逐渐认识到管理以及管理咨询的重要性，说明本土企业的管理水平已经逐渐上升了一个高度；忧的是，这些企业真的不懂MBA，也不懂管理咨询，他们如上的决策，恐怕不仅不能省下一笔“天价”的咨询费，甚至还会耽误自己一年的发展时间。
我们再回过头来看看那些客户的逻辑，抱着这种想法的企业，在引进MBA后，常常会发现事情并不是原来想象的那么简单，被引进的MBA大多最后也是黯然下课，为什么会出现这种情况，大致原因有四点。
（一）管理地位抑制人才潜能
诚然，不乏有许多MBA有着丰富的咨询经历和经验，但是他一旦以员工身份进入企业，他和管理顾问人员对公司的立场是完全不同的。顾问组往往对企业老总有着很强的专家权利，也决定了顾问人员对企业领导层很强的建议权和参谋权，而在老总的眼里，被引进的MBA顶多是一个高素质的人才而已，不管能力多强，也都是一个按部就班的员工而已，一旦企业稍有一点官僚的风气，那么他对老板几乎就不会有什么专家建议权，或什么参谋权，只能是“老板说得对要好好执行，说得不对要正确地执行”。
对于MBA来说，如果自己有什么好的想法，尤其涉及到比较“复杂”（相对的）的管理理论和什么先进的理念，首先要长时间地对上司或老板旁敲侧击，取得上司的认同和信任，否则上司会怀疑你是否真的吃透了而不敢茫然举动，这无疑是间接降低了工作的进度和效率，毕竟一个下属一般是不能去说教他的上司该怎么怎么做，因为你的说教几乎就是等于在说上司无能，就算等把上司说通了，公司往往会失去发展的大好机会；而对于管理咨询公司而言，工具越先进，思想越新颖，老板则会认为咨询公司越有水平，他会越放心，抑或是越依赖。
这倒是其次，你更不能去直接去挑上司的刺，当然不否认也有许多上司和老板有着“闻过则喜”的优秀领导特质，但是经验告诉我们，这样做的风险实在是太大。
而管理咨询公司就没有这番顾虑，管理公司做事不是私对私的关系，而是公对公，而且，对事不对人，用客观的逻辑推理来说话，甚至会毫无顾忌地说出老总、以及群众说不出口的话，因此管理公司在做事的时候，更加全面、客观、公正、直接的把握全局和本质，相形之下，这是MBA员工无法做到的。
（二）个人能力不能与团队能力划等号
再者，顾问组常常是由各有不同专长的“T”型知识结构（对企业管理的各个职能管理的知识都有相当程度的认识，在某一个特定的领域又有特别的专长）的专家组成，从而组成一个高素质的团队，即便是三个臭皮匠，也能顶个诸葛亮；而一个MBA尽管知识能力再强，也很难跟一个群策群力的团队相比，术业有专攻，虽然MBA的知识结构比较宽泛，但“无所不备则无所不寡”，因此不可能样样精通，一个人的精力毕竟是有限的，要让一个MBA代替管理咨询团队的作业，固然有所难负其重。
而有些人认为MBA什么都学过，应该什么都能做，理所当然最后就只能落得对MBA期望过高，最后的失望也过大的尴尬结局。
（三）变革阻力容易转化为个人矛盾
众所周知，引进外才，更多是想要给企业注入新鲜的血液，而其实质就意味着管理变革。让一个MBA来提升整个管理系统的运作效率和效果，且不说是否有这个能力，单从变革阻力的角度来说，就充满了几乎无法逾越的挑战。
系统性的管理变革，其涉及的面广人多，而且变革往往会意味着利益的重新分配，少数既得利益受到损害的群体必然会群起而攻之，搞不好就要丢掉“乌纱帽”，这样的例子俯拾皆是。
而且，当企业考虑要请管理咨询或者MBA等外力来解决内部管理问题时，往往问题是连老总自己都感到头痛的，更何况是找来意欲借刀杀人的。因此，在这样的环境下做事，反对者常常会将公司的内部矛盾转化为针对MBA员工个人头上的矛盾，想尽办法加以弹劾和攻击，以致MBA员工事情还没做好，自己的身家性命都已经难保了。
（四）权责不清让人无所适从
当一个MBA员工被招进公司来为企业做综合管理咨询，公司必定会给他一个相对位高权重的位子，因为，没有一定高度的位子和一定份量的权利，想把自己的能力发挥出来，那等于是在说梦话，什么样的位子才是算得位高权重，一般是企业关键职能部门的位子，既然安排一个位子，则要承担相应的职责，无疑分散了MBA员工的精力，更糟糕的是，在固定的岗位上，还要全面做好管理变革的工作，如此内部兼职，不仅难免顾此失彼，而且MBA既要为整个公司的问题承担责任，还要为自己的部门承担起责任，一旦哪里出了纰漏，他都可能脱不了干系，对于他的考核也是如此，到底怎么考核才算公平合理？
另外，还有一种办法就是另外临时成立一个诸如改革委员会主任的头衔，这种有名无实的位子，对大家只有参谋权利，难以有效调动大家的积极性，工作推动阻力必定会很大，毕竟那些害怕利益损失的群体会想尽千方百计来阻止变革的发生，最好是将它扼杀在摇篮里。
相比之下，管理咨询公司就不一样，因为公司既然下定决心请了咨询公司，则意味公司一定是要有所作为的，大家一旦建立这种念头，其试图阻止变革的心态就不会存在，只是考虑如何将自己的损失降到最低，而另外，咨询公司以组织对组织的身份介入，防止了将公司内部矛盾转移为个人矛盾。
尽管不是所有的企业会存在这样的问题，但是存在这样问题的企业还真的不在少数，尤其在小企业中，以前一直有着一种说法，即对MBA的就业调查显示，MBA在小公司常常难以有所作为，在大公司却能如鱼得水，小企业的用人不当由此也可见一斑。
小企业引进MBA，常常会对他们有过多的依赖，用人也稍显浮躁，总希望自己花的银子早点实现其价值，欲速则不达，常常走进上述这样或那样的误区，譬如，管理基础薄弱是小企业的通病，不先解决这个问题，即便拿出再完美的方案，比方说整合营销方案，在执行时，不是缺乏监控机制，就是结果无法评估，以致方案执行大打折扣。当然，也不排除有的MBA为了获得高薪，不顾企业真正的用人需求，就糊里糊涂的上岗，结果达不到企业的期望，以致不欢而散，耽误彼此时间。
因此，对于那些即将再回到工作岗位上的MBA学员，要想真正学以致用而有所发展，最关键的是在企业招聘面谈的过程中，就要想办法摸清楚对方的真正需求，认清和把握企业的用人初衷，是当务之急，以免盲目的进入一个本就不该进入的企业；
或者已经进入企业里了，笔者也建议最好不要急着拿出很漂亮的方案，而是要先思考或评估企业是否具备执行方案的能力，如果没有，第一步该做的是大胆帮助老板理清思路，提出提升内部管理基础的具体措施，不管是谁说服谁，至少双方在思想上能达成统一，即便不能形成一致，也能知道矛盾在哪里。
一言以蔽之，要解决MBA在小企业的生存难题，最主要的解决办法就是多沟通，只有经常沟通，才能促进相互认识与理解，合作才会默契；即便达不到这个层面，知道了“雷区”在哪里，避开“雷区”本身也是一种最好的解决办法。
毕竟，一个问题出现了，既不认识它，也不避开它，时间越长，问题也就越严重。
中小企业管理研究系列文章是华锐咨询公司在对武汉市155家重点中小企业进行全面系统的访谈与考察调研的基础上完成的。专注于中小企业管理的研究将是我们长期坚持的方向，希望能够对中小企业的发展有所帮促。
作者刘卫华系华锐咨询公司高级咨询师；欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]；或登陆网站http://www.wisehead.com.cn 给我们留言。