危机是指突然发生的危及企业生存和发展的恶性事件。我国诸多民营企业的相继衰落，使得危机管理成为民营企业管理的重中之重。民营企业发展过程中出现危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使企业追求技术、市场、管理和组织制度上的不断创新，也就是商业模式的创新和再造。设计得再好的商业模式也不可能永恒。

商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。凡是不能产生新效益或给企业带来新活力，甚至阻碍企业发展的模式我在许多场合和文章中统统把其定义为“死模式”或“伪模式”。

从管理学角度看，民营企业的危机主要有以下六种，我形象地概括其为“危机六伏”，我们只有逐一努力克服才能不断捕捉和寻求到新的生存与发展空间,才能让“死模式”复活或重生。

民企六大生存与发展危机

战略危机 随着市场环境的变化和市场竞争的加剧，战略对于民营企业的生存和发展愈显重要，不少民营企业由于缺乏明确的战略而使自己陷入困境。如没有掌握核心技术或没有优势资源，盲目进行多元化投资、盲目扩大经营规模，导致规模不经济。

组织危机 组织危机指组织规模过大，效率低下，组织结构与企业成长阶段以及企业战略不适应，管理体制不完善，组织文化落后等问题导致的危机。如民营企业在成长过程中，经营会出现变动，容易引起组织结构和经营战略的不相适应。

财务危机 由于民营企业在投、融资上的决策失误、股票市场的波动等因素，使企业的资金链出现断裂，若无法寻觅更好的融资渠道，自然引起民营企业资金断流，财务难以为继，最终导致企业的衰败。

人力资源危机 人力资源是企业发展的动力，由于观念的落后，对人才的不合理使用以及激励机制的不健全，引起民营企业的人力资源危机。如大部分民营企业采取家族式管理方式，当企业发展到一定规模后，就需要引入外部人力资源来共同管理，但实际上，绝大多数的民营企业很难做到这一点。

市场运作危机 企业市场运作中常常遇到的危机有产品危机、价格危机和信誉危机。如企业产品引起的事故及其某些环节的处理不当从而被媒体曝光，造成社会公众对企业的不信任，拒绝购买该企业产品，使企业在市场中陷入困境。

信息化滞后危机 中国企业能否有效使用IT，在很大程度上决定了他们能否存活，能否在中国下一阶段的发展中得到壮大。信息技术对传统企业的效用，体现在管理模式的改变、成本的降低、新产品的研发，以及在对客户信息了解基础上竞争方式的改变，业务组织模式的改变等等。可见，过去IT是降低成本、提高效率的手段，而现在IT必须是一个系统，要适应战略的发展。很多中国传统企业已经意识到IT在推动商业创新过程中的巨大作用。最明显的是，随着客户需求变化，产品生命周期开始缩短。只有建立一个统一和动态的信息平台，才能实现先进的业务模式。IT将是中国企业建立适应性的商业模式的基本要素。

“死模式”复活或重生的六种途径

增量扩展 即通过量的增长扩展现有商业模式。在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。这些都属于通过量的改变，在原有商业模式基础上增加回报。

更新特性 即更新已有商业模式的独特性。这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。以创新产品赢得客户，定期不定期向市场推出突破性产品，把向客户提供的价值从尖端产品转移到了值得信赖的服务上，以此提高企业竞争门槛。利益盈利来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。

复制开拓 即在新领域复制成功模式。有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。

并购赋新 即通过并购增加新模式。相当多的企业是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位，有的企业经过几番兼并收购，当初的商业模式已不复存在，但新模式赋予了其更新的更大的商业机遇。

局部放大 即发掘现有能力，增加新的商业模式。有些企业围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。一般情况下，要发现和利用其自身在内部某个领域或某个范围采用或实践成功的商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式，这是一种以点带面的形式。

根本再造 即完全抛弃原有商业模式，根本性转变战略格局。这种情况一般在IT业尤其多见。此举意味着对整个企业进行改造，从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式。但这种形式是建立在决策风险最小化的基础之上的。