袋鼠与笼子
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么，为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。
乌鸦与兔子
一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。
一只小兔子看见乌鸦，就问：我能象你一样整天坐在那里，什么事也不干吗？
乌鸦答道：当然啦，为什么不呢？
于是，兔子便坐在树下，开始休息。
突然，一只狐狸出现了。
狐狸跳向兔子……并把它给吃了。
这个故事的寓意是……
要想坐在那里什么也不干，
你必须坐（做）得非常非常高。
有效的目标是分阶段的
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话:凭智慧战胜对手。
当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈谈经验。
山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话:用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。
10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的:每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个合“理”的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理，相互竞争，而又相互合作。
竞争故事：
国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，可是几年以后鹿群非但没有发展，反而病的病死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地四处奔跑以逃命。没想到，这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他的鹿体质日益增强，数量也迅速增长。
分析
流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。作为管理者要引入竞争对手，不断地让团队的每一分子都有压迫感和危机感。团队中，竞争对手就是追赶梅花鹿的狼。管理者应该让梅花鹿时刻清楚狼的位置和同伴的位置。让跑在前面的梅花鹿得到更好的食物，让跑在最后的梅花鹿成为狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰，这是刺激销售业绩最有效的方式。几乎每一家保险公司都会在公司的显眼处挂上一张排行榜，公布每个月保险推销员的业绩。连续3个月业绩屈居末位的业务员理所当然地会被淘汰，而跑在前面的业务员则能获得非常高的回报和能力上的肯定。这种竞争的方式虽然赤裸裸，不留任何情面，但是公司整体的营运目标就是依靠这样直接明了的竞争模式得以实现的。
沟通故事
一天，美国知名主持人林克莱特访问一名小孩，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小孩天真地回答：“我要当飞机驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小孩想了一想说：“我会先告诉坐在飞机上的人都系好安全带，然后我背上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是个自作聪明的家伙。没想到，这孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“你为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料，我还要再回来！”
分析
你真的听懂下属的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断下属的话？我们经常犯这样的错误：在下属还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是销售主管，你还会这么做吗？打断下属的话，一方面容易作出片面的决策，另一方面会使下属缺乏被尊重的感觉。时间久了，员工就再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。信息反馈渠道被切断，销售主管成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。实际上，长期的管理工作很可能已经让你脱离市场很久，而你手下的员工恰恰拥有最新的第一手资料，他们对事物拥有更现实的分析权。所以与下属保持畅通的信息交流，将会使你的管理工作如鱼得水，能够及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
发挥故事
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下了一个缺口。他问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他听完大家的回答后说：“其实这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单:我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
分析
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心会大大降低，会把责任全推给管理者。情况严重时会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而片面的。为员工画好蓝图，留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。这一点在销售团队建设当中更加重要。一个月几十万、上百万的销量不可能由销售主管一人完成，之所以要建设销售团队，意义也在于发挥团体的力量共同完成销售任务。所以作为销售主管应该学会信任下属，慢慢实现充分授权，让他们有机会独立锻炼，甚至独当一面，这样非但不会削减你的个人权威，反而有助于你自身管理能力和团队业绩的整体提升。
鞭策故事
一次拿破仑去打猎，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。河面并不宽，拿破仑没有跳水救人，他端起猎枪对准落水者大声喊道：“你要是不自己爬上来，我就把你打死在水里。”那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便拼命地奋力自救，终于游上岸。
分析
在销售团队中，难免有自觉性比较差的员工。对待员工如果一味地为他创造良好的软环境，帮助他，并不一定会让他感受到“萝卜”的重要，有时候还是离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，能及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥自身潜力。换句话说，自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。所以在进行销售团队管理时，适当适时的鞭策是不可或缺的重要手段。
虽然销售管理属于管理领域，但是因为销售具有鲜明的特殊性，比如说利益的分配更加直接，对于业绩的要求比别的岗位更加严格，所以销售团队的管理尤其需要兼顾效率和公平。同时，作为一个销售团队的管理者，你还需要兼顾公司利益和个人利益。只有管理者将“责、权、利”的平台搭建好，销售人员才能真正“八仙过海，各显神通”。
龟兔赛跑——最终双赢
龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道。兔子骄傲，半路上睡着了，于是乌龟跑了第一。可是，龟兔赛跑不只赛一次啊。第一次乌龟赢了，兔子不服气，要求再赛第二次。第二次赛跑兔子吸取了经验，一口气跑到了终点，兔子赢了。乌龟又不服了，对兔子说，咱们跑第三次吧，前两次都是按你指定的路线跑，第三次该按我指定的路线跑。兔子想，反正我跑得比你快，你怎么指定路线我都同意。于是就按照乌龟指定的路线跑。又是一兔当先，快到终点时，一条河挡住了路，兔子过不去了。乌龟慢慢爬到河边，一游就游过去了，这次是乌龟得了第一。当龟兔商量再赛一次的时候，它们突然改变了主意，何必这么竞争呢，咱们合作吧！在陆地上兔子驮着乌龟跑，很快跑到河边；到了河里，乌龟驮着兔子游，结果是双赢的结局。这个故事说明了什么呢？今天我们搞企业，发展经济，不一定什么事情都非要我吃掉你，你吃掉我。企业兼并、重组都是双赢。商场上，今天是你的竞争对手的人，说不定同时或者今后就是你的合作伙伴。商场上不一定要把问题搞得那么僵，各自后退一步，也许就海阔天空，跟战场一样，不战而胜为上。商场上不要什么弦都绷得太紧，人要留有余地，要站得高，看得远。在很多情况下，你说是“让利”，实际上不是，而是共同取得更大的利益，是双赢。
三个和尚水吃不完——协作创新
我们有过一句老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。后来还拍了动画片，叫《三个和尚》。三个和尚没水吃，说明人多反而不如人少。如今，这个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完”。有三个庙，这三个庙离河都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙，三个和尚商量，咱们搞个接力吧，每人挑一段。第一个人从河边挑到半路，停下来休息。第二个人继续挑。然后传给第三个人，挑到缸边灌进去，空桶回来再接着挑。这样一搞接力，就能从早到晚不停地挑，大家都不太累，水缸很快就被挑满了。这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个徒弟叫来，说我们立下了新的庙规，引进了竞争机制。你们三个人都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就满了。这个办法叫“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法。山上有竹子，把竹子砍下来接在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。你看，三个和尚要喝水，要协作，要引进新的机制，要采取新的办法，搞机制创新、管理创新、技术创新。办法在变，观念也在转变。一定要发扬协作精神，企业内部要协作，企业之间也要协作。
且慢下手
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。
四个月过去了，新主管却发威了，坏份子一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。
评论：这段故事还是比较有代表意义的，我朋友公司里，就曾发生过新官上任炒能人的笑话，绝大多数是被小人所迷惑，如果那位领导当时看了这段，我想绝对不会出笑话的。
我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。
说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”
评论：一个公司如何区分人才，与这位新主人对待“草”的态度是同理的
“路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人，需要长时间的，持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。
花匠总是勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，就会有一个美丽的花园，如果它们不成材，则把它们剪掉。
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。
没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。
扁鹊的医术
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么，为什么你最出名呢？”
扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。
乌鸦与兔子
一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。
一只小兔子看见乌鸦，就问：我能象你一样整天坐在那里，什么事也不干吗？
乌鸦答道：当然啦，为什么不呢？
于是，兔子便坐在树下，开始休息。
突然，一只狐狸出现了。
狐狸跳向兔子……并把它给吃了。
这个故事的寓意是……
要想坐在那里什么也不干，
你必须坐（做）得非常非常高。
有效的目标是分阶段的
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话:凭智慧战胜对手。
当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈谈经验。
山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话:用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。
10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的:每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个合“理”的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理，相互竞争，而又相互合作。
竞争故事：
国外一家森林公园曾养殖了几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，可是几年以后鹿群非但没有发展，反而病的病死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地四处奔跑以逃命。没想到，这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他的鹿体质日益增强，数量也迅速增长。
分析
流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。作为管理者要引入竞争对手，不断地让团队的每一分子都有压迫感和危机感。团队中，竞争对手就是追赶梅花鹿的狼。管理者应该让梅花鹿时刻清楚狼的位置和同伴的位置。让跑在前面的梅花鹿得到更好的食物，让跑在最后的梅花鹿成为狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰，这是刺激销售业绩最有效的方式。几乎每一家保险公司都会在公司的显眼处挂上一张排行榜，公布每个月保险推销员的业绩。连续3个月业绩屈居末位的业务员理所当然地会被淘汰，而跑在前面的业务员则能获得非常高的回报和能力上的肯定。这种竞争的方式虽然赤裸裸，不留任何情面，但是公司整体的营运目标就是依靠这样直接明了的竞争模式得以实现的。
沟通故事
一天，美国知名主持人林克莱特访问一名小孩，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小孩天真地回答：“我要当飞机驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小孩想了一想说：“我会先告诉坐在飞机上的人都系好安全带，然后我背上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是个自作聪明的家伙。没想到，这孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“你为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:“我要去拿燃料，我还要再回来！”
分析
你真的听懂下属的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断下属的话？我们经常犯这样的错误：在下属还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是销售主管，你还会这么做吗？打断下属的话，一方面容易作出片面的决策，另一方面会使下属缺乏被尊重的感觉。时间久了，员工就再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。信息反馈渠道被切断，销售主管成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。实际上，长期的管理工作很可能已经让你脱离市场很久，而你手下的员工恰恰拥有最新的第一手资料，他们对事物拥有更现实的分析权。所以与下属保持畅通的信息交流，将会使你的管理工作如鱼得水，能够及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
发挥故事
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下了一个缺口。他问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他听完大家的回答后说：“其实这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单:我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
分析
事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心会大大降低，会把责任全推给管理者。情况严重时会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而片面的。为员工画好蓝图，留下空间，发挥他们的智慧，他们会画得更好。多让员工参与公司的决策，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。这一点在销售团队建设当中更加重要。一个月几十万、上百万的销量不可能由销售主管一人完成，之所以要建设销售团队，意义也在于发挥团体的力量共同完成销售任务。所以作为销售主管应该学会信任下属，慢慢实现充分授权，让他们有机会独立锻炼，甚至独当一面，这样非但不会削减你的个人权威，反而有助于你自身管理能力和团队业绩的整体提升。
鞭策故事
一次拿破仑去打猎，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。河面并不宽，拿破仑没有跳水救人，他端起猎枪对准落水者大声喊道：“你要是不自己爬上来，我就把你打死在水里。”那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便拼命地奋力自救，终于游上岸。
分析
在销售团队中，难免有自觉性比较差的员工。对待员工如果一味地为他创造良好的软环境，帮助他，并不一定会让他感受到“萝卜”的重要，有时候还是离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，能及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥自身潜力。换句话说，自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。所以在进行销售团队管理时，适当适时的鞭策是不可或缺的重要手段。
虽然销售管理属于管理领域，但是因为销售具有鲜明的特殊性，比如说利益的分配更加直接，对于业绩的要求比别的岗位更加严格，所以销售团队的管理尤其需要兼顾效率和公平。同时，作为一个销售团队的管理者，你还需要兼顾公司利益和个人利益。只有管理者将“责、权、利”的平台搭建好，销售人员才能真正“八仙过海，各显神通”。
龟兔赛跑——最终双赢
龟兔赛跑的故事连幼儿园的小朋友都知道。兔子骄傲，半路上睡着了，于是乌龟跑了第一。可是，龟兔赛跑不只赛一次啊。第一次乌龟赢了，兔子不服气，要求再赛第二次。第二次赛跑兔子吸取了经验，一口气跑到了终点，兔子赢了。乌龟又不服了，对兔子说，咱们跑第三次吧，前两次都是按你指定的路线跑，第三次该按我指定的路线跑。兔子想，反正我跑得比你快，你怎么指定路线我都同意。于是就按照乌龟指定的路线跑。又是一兔当先，快到终点时，一条河挡住了路，兔子过不去了。乌龟慢慢爬到河边，一游就游过去了，这次是乌龟得了第一。当龟兔商量再赛一次的时候，它们突然改变了主意，何必这么竞争呢，咱们合作吧！在陆地上兔子驮着乌龟跑，很快跑到河边；到了河里，乌龟驮着兔子游，结果是双赢的结局。这个故事说明了什么呢？今天我们搞企业，发展经济，不一定什么事情都非要我吃掉你，你吃掉我。企业兼并、重组都是双赢。商场上，今天是你的竞争对手的人，说不定同时或者今后就是你的合作伙伴。商场上不一定要把问题搞得那么僵，各自后退一步，也许就海阔天空，跟战场一样，不战而胜为上。商场上不要什么弦都绷得太紧，人要留有余地，要站得高，看得远。在很多情况下，你说是“让利”，实际上不是，而是共同取得更大的利益，是双赢。
三个和尚水吃不完——协作创新
我们有过一句老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。后来还拍了动画片，叫《三个和尚》。三个和尚没水吃，说明人多反而不如人少。如今，这个观点过时了。现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完”。有三个庙，这三个庙离河都比较远。怎么解决吃水问题呢？第一个庙，三个和尚商量，咱们搞个接力吧，每人挑一段。第一个人从河边挑到半路，停下来休息。第二个人继续挑。然后传给第三个人，挑到缸边灌进去，空桶回来再接着挑。这样一搞接力，就能从早到晚不停地挑，大家都不太累，水缸很快就被挑满了。这是协作的办法，可以叫“机制创新”。第二个庙，老和尚把三个徒弟叫来，说我们立下了新的庙规，引进了竞争机制。你们三个人都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就满了。这个办法叫“管理创新”。第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想办法。山上有竹子，把竹子砍下来接在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。你看，三个和尚要喝水，要协作，要引进新的机制，要采取新的办法，搞机制创新、管理创新、技术创新。办法在变，观念也在转变。一定要发扬协作精神，企业内部要协作，企业之间也要协作。
且慢下手
大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏份子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。
四个月过去了，新主管却发威了，坏份子一律开革，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。
评论：这段故事还是比较有代表意义的，我朋友公司里，就曾发生过新官上任炒能人的笑话，绝大多数是被小人所迷惑，如果那位领导当时看了这段，我想绝对不会出笑话的。
我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。
说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”
评论：一个公司如何区分人才，与这位新主人对待“草”的态度是同理的
“路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人，需要长时间的，持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。
花匠总是勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，就会有一个美丽的花园，如果它们不成材，则把它们剪掉。