学习是人的本能，学习是人的需求，人类都是在学习中长大的，尤其是孩子，旺盛的求知欲成了他们与生俱来的本色。然而，曾几何时，孩子把上学视着成人的上班，不迟到不早退就行；把家庭作业视为无关痛痒的差事，做对做错不重要，只要是做过了就行。如今，孩子上了初中，盼着他能有改进。一晃四个月，他的学习状态还是一付得过且过，不上不下中不溜的样，没有学习的热情，更没有好学上进的姿态，可说与小学高年级时没什么两样。
记得有一本列夫·托尔斯泰关于他自己过去的书，记述了托翁对自己幼年、童年、少年、青年时代的反思。托翁在这本书里阐明了一个观点：一个人的人生观形成于少年时期，巩固于青年时期。回顾自己的过去，深感托翁的观点是正确的。也就是说：一个人的人生观形成于小学高年级到初中阶段，巩固于高中至大学阶段。初中阶段就成为人一生中成长的关键期（教育心理学上称为“教育危险期”）。这就是说：一个学生在初中阶段能受到良好的全面的素质型教育，那他将来会善待人生、善待社会，心理平衡、态度上进。反之，一个学生如果在初中阶段没能进入学习的状态，不能接受到良好的全面的素质型教育，就很有可能步入歧途，可能成为社会的包袱，甚至会对社会发泄、报复。
美国哈佛大学心理学教授艾瑞克逊，根据自身人生经验及多年从事心理治疗观察所见，从理论的高度表达了如此观点，成为解释人生全程发展的一套心理学著名理论，称为心理社会期，也可简称为人生八段。其中第五段描述的就是青年期：被视为心理危机（发展关键）期，其表现为“自我统合←→角色混乱”即当发展顺利时就会“自我观念明确，追寻方向肯定”；而发展出现障碍时则会“生活缺乏目标，时感徬徨迷失”。我的孩子13岁，可说正处在这样一个时期。可想：在小学没有教育好，初中可以补救。若初中没有教育好，他就定了型，以后就再难改变，一辈子都完了。怀着这样的心情，我开始了对孩子教育的探索。
我想问的第一个问题就是：家庭为他选学校请家教省吃俭用，学校提供有一流的设备一流的管理和老师为他打造一流的学习环境，可孩子他自己就是不来劲，表现出这付厌学的样子，这是为什么？直觉告诉我：孩子他缺乏学习的动力。那怎样才能使孩子拥有好学上进的动力，变要我学为我要学呢？这是我想的第二个问题。自己十分清楚理想是学习动力的源泉，那就应帮助孩子树立起理想，可自己也很清楚理想对孩子从来就没少讲，只是孩子从来就没把此当回事，这又是怎么一回事呢？
（a） (b)
当我用系统思考的方式试着分析时，证实了自己的直觉：学习过程不是一个简单的你教我学，你说我听的直线式运动过程（见图a），它是一个有着丰富内容的反馈回路式的动环结构（见图b）。
就将这回路称为学习动环。有句话说：态度决定一切。从学习动环中可一目了然地得出这话是对的。我要学的要求及高度正是一个人对待学习的态度，即我为什么要学及学到什么程度？（这也人生的愿景所在），以此一定的态度，限制了自己发现学习中差距的大小，影响到产生学习紧迫感的强弱，学习紧迫感越强，学习行动就会越积极越投入，获得的知识就越多越扎实，表现出的成绩就越好学习的效果也就越好。也就会进一步对照自己愿景中对学习要求的高度反应出的差距，进一步激发或抑制学习的欲望，或以更积极或以更消极等的态度去对新一轮的学习进行投入，学习成绩或进一步提升或有所下降等等……如此回馈，永不停息，这就是学习动环所提示出的学习运动过程。
这种我为什么要学及学到什么程度的对自己的学习要求是从哪里来的？正如俗话说，你可以把一匹马牵到河边，但你没有办法强迫它喝水。也就是说：我们可以为孩子选学校、选教师、选……这只是把孩子“牵”到了学校，但要让孩子学起来并有高的目标和标准那是“强迫”不来的，原因就在于孩子自己还有一个对学习的认知过程。因此，要使学生自觉主动地学习，就必须促成学生由被动向主动转变。让孩子产生主动学习的欲望才是关键。
古罗马教育家普罗塔克指出：“儿童的心灵不是一个需要填满的罐子，而是一颗需要点燃的火种。”这“火种”就是好学的欲望，是孩子与生俱来的，我们做父母的、做师长的都应是“点火”的人，重视发现蕴藏于孩子身上的“火种”，多做“助燃”工作，让孩子“亮”起来，防止将“火种”浇灭，最好能让他熊熊燃烧起来。
一、内在动机是学习的源动力
有一个尽人皆知的放牛娃故事。当有人问他：放牛为啥？答：挤奶。挤奶为啥？卖钱。卖钱为啥？娶媳妇。娶媳妇为啥？生娃。生娃为啥？放牛。放牛娃的人生目的是什么？可以说有，也可以说没有。说有是因为他完成了一个自然人的使命——传宗接代，说没有是因为他不知道生活的意义，不知道人还有一个社会化的需要——自我实现。自然人的需要是生理的需要；而社会人的需要是对价值的需要。所以对于他来说，人生没有什么“成功”可言。
放牛娃的故事其实不同程度地发生在每一个人身上。除非我们知道自己真正想要的是什么，否则我们就和那山里的放牛娃没有什么分别。在现代管理技能开发的培训中，很重要的一课就是澄清自我意识：分析自己的过去，知道自己的优劣；了解自己的个性，洞察自己的思维方式和行为习惯；把握自己的情感模式，澄清自己的生存需求。这是社会、企业为自身的发展对就业人的要求。对于正处在青春期的中学生来说，正是开始构建自己的个性、塑造自己的思维方式、养成自己的行为习惯、澄清自己的生存需要的人生关键期。因此，让中学时期的孩子开始学习认识自己的个性，洞察自己的思维方式和行为习惯；澄清自己的生存需要，对个人和社会都将受益无穷。必会大大降低社会发展成本。也将更有利于人的全面发展和社会的健康发展。
接下来的故事就更有说服力了：在建筑工地上，一位经理问了三个埋头干活的泥瓦匠一个同样的问题：“你在做什么？”第一个工人回答说：“在砌砖头。”第二个工人回答说：“在挣钱，养家糊口。”第三个工人回答说：“在建高楼大厦。”你喜欢哪种回答？如果是你，又会做出哪种回答？第一个工人就事论事，低头干活不看路，他看不到工作有什么意义，属于当一天和尚撞一天钟的人。第二个工人把干活看作是谋生的手段，工作只是工具，工作的意义在于换得工作以外的东西。心理学家把这种工作动机叫做“外在动机”或“外源性动机”，也是我们常说的不得以而为之的事，是外来的要求所引发的动机。第三个工人从一点一滴的工作透视出未来的远景，从平凡的努力中积累未来的成就。在他的手下竖立起来的摩天大楼，是他的作品，是他的成就，是他的骄傲。这样的员工是为了工作而工作，工作的意义在于其本身，工作是生活的一部分。心理学家把这种工作动机叫做“内在（工作）动机”或“内源动机”。心理学家的研究证明：持内源性工作动机的人，对工作更执着，更投入，更会享用工作本身的乐趣，也会更有成就。如果用这同样的问题去问一问在校的中学生，看看他们又会如何作答？
下面是我和孩子的对话。他正坐在写字台前做作业：
“你在做什么？”
“在做作业。”
“你为什么要做作业？”
“我喜欢。”
“你做作业为什么？”
“不晓得。”
“那你为什么要做作业呢？”
“反正，我喜欢。”
……我没有再问下去了。我知道这足以引起他自己的思考了。已往我们给他说过无数的关于为什么要学习？为什么要做作业？以及要以什么样的态度来对待学习做好作业等等的话，是说得苦口婆心的。可一点也没想到他依然是另有所答。这是为什么？更让人吃惊的是一天爱人下班回来，谈起一位同事的孩子，他妈妈看到他的考试成绩不太好，就责骂他，他脱口而出的回答竟然是“你再骂，我不给（为）你学了！”他妈妈对我爱人说：“他竟然说是为我学，我又是为谁才这样的操心呢？”孩子的回答看似出人意料，其实，不正是在告诉我们：孩子对学习的要求是家长给的，老师给的，而不是孩子自己要的。也就是说：要我学是外在的，而我要学是内在。起决定作用的只会是内因。那如何才能实现从外到内的转变呢？
二、运用工具，发现“火种”
学校也罢，家庭也罢，对孩子的作用除“身教”之外的关键，就在于引导和帮助他顺利实现从“要我学”到“我要学”的内化过程上，发掘出学习的内源性动机。如何才能做呢？我在自己的工作和学习中找到一个测量工具，仅对其测量用语进行了一些修改，就对孩子尝试性地进行了一次测量。
我将此测量工具称为“学习环境测量表”。目的在于让孩子站在自己的立场看一看学习的环境是怎样的？根据量表的要求：1、2题测量孩子对学习的要求，即我要学的程度，是对孩子学习的内在动机及动机强度的测量，可称为“学习的大本营”；3、4、5、6题测量的是孩子在班集体和学校通过行动，即表现自己能受到关注的程度，可称为“我的奉献”；7、8、9、10题测量孩子对所在班集体和任课老师（主要是班主任老师）及学校的认同和欣赏程度，可称为“我的归宿”；11、12题测量的是孩子与学校教育理念同步的程度，即在学校和老师的带领下全面发展，可称为“共同成长”。量表采取的是五分五级的评分方式，一分为最不明白、最不符合、最低级，五分为最明白、最符合、最高级。
开始，我并不看好这样的测量，也不相信这样的测量会给自己教育和引导孩子有什么帮助。只是有一种病急乱投医的感觉。这种不相信还包含了对孩子能不能读懂这些测量题在内，其实这就是一个人的认知能力的问题，也有一个认知程度在其中，也许正因为如此，才有了属于孩子自己所独有的认知能力和认知程度，这一观点是在对孩子进行了测量后，在吃惊之余才深深体认到的。而我所做的这样的测量不正是要去认识孩子的认知能力和认知水平吗？进而以此作基础，帮助孩子找到自己学习的内在动机，就这样，抱着试试看的态度让孩子做了一个测量。下面就是孩子做的量表：当我看完孩子的量表答卷后，我大大地吃了一惊。与我们对他的评价是基本吻合的，当时他用了大约用了十五分钟的时间，在那还反复地认真地思考过，可说这次测量是成功的有效的。根据孩子做的量表，我得出如下看法：
1、总体上说，孩子是定位在中间程度的。
2、具体地话，孩子对自己的学习要求中等，对在学校能否表现自我的回应是偏低的，而归宿感是较强的，还不能与学校同步，这从老师处已得到了证实：还没有能跟上老师的思路。
3、通过测量，我也看到孩子有着自己的认知能力及水平，而这会是我们能够帮助孩子实现学习动机内化的基础。
4、我的孩子是这样的，那其他的孩子又是怎样的呢？尤其是那些优秀的孩子又是如何来回答这张量表呢？我就与孩子所在的班取得了关系对全班49名孩子进行了一次测量，其中只有19名孩子愿意留下自己的姓名。于是才有了下表。
表中姓名的左侧就是本次测量中有姓名的十九位同学的回答，右侧是班主任老师对他们的评价，班主任用的是对学生能力的评估方法，在于老师对学生日常行为、作业情况、科任老师的反映等等得出的评分，是以十分制的方式考评的。
总之，这样的测量仅是一个开始，重要的是要以此为基础，对孩子进行帮助，与孩子交谈，帮孩子建立学习目标的自我认知，这将是我从现在开始要做的事。
三、测量工具的来源和意义
我所用的测量工具以下简称为“Q12”。这是世界著名调查公司美国盖洛普公司，积长达20年的研究而成的一本书《首先，打破一切常规》上揭示出关于良好工作环境的核特征。也就是说：一个良好而充满活力的工作场所该是什么样子呢？（P39-42）
过去二十五年中，盖洛普公司采访了一百多万名员工。“我们向他们每个人问了数以百计的问题，涉及工作场所的方方面面。我们想用统计分析来解剖各类良好的工作场所，揭示其核心奥秘。然后我们就可以对经理们和各家公司说：‘如果你们能够把所有这些核心要素集中运用到一个地方，那么，你就将创造出一种能够吸引、指导和留住那些最有才干的员工的工作场所。’
“于是，我们对浩瀚的数据进行分析，寻找其中的规律。哪些问题只不过是测量同一个要素的不同方法？哪些是测量一个要素的最好问题？我们对那些所有人都会答‘我完全同意！’的问题不感兴趣；也不欣赏每个人都会答‘我强烈反对’的问题。相反，我们搜寻的是这样一些特殊的问题：对些问题，绝大部分敬业的员工，即那些既忠诚，又高效的员工，都会作出肯定的回答；而所有其他人，即表现一般的员工和"在职退休"的好汉们，则无动于衷，或完全反对。
“一些我们原以为十拿九稳的问题，如涉及薪酬和福利的问题，栽倒在分析的利刃之下。而与此同时，一些貌似无关紧要的问题，如‘我知道对我的工作要求吗？’则被推到前台。我们不断删减，筛选，调整和编排，越挖越深，探究一个良好工作场所的核心奥秘。
“尘埃落定后，我们获得了一个发现：要测量一个工作场所的优势，可以简化为十二个问题。这十二个问题虽不能覆盖你想了解的关于工作场所的每个方面，但它们却能捕捉绝大部分信息和最重要的信息。这些问题能够用来测量那些吸引、指导和保留最有才干的员工所必需的核心要素。
“下面就是这十二个问题：
1、我知道对我的工作要求吗？
2、我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6、工作单位有人鼓励我的发展吗？
7、在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9、我的同事们致力于高质量的工作吗？
10、我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
“这十二个问题， 是测评一个工作场所的优势的最简单和最精确的方法。我们开始这项研究时，并不知道最后会归结为这十个问题。但是，当一亿个问题通过我们的"棱镜"折射之后，恰恰就是这十二个问题显示了它们的巨大威力。如果你能创造一种环境，使其中的员工对所有十个问题都作出肯定的回答，那你就塑造了一个一流的工作场所。
“初看起来，这十二个问题似乎十分简单而浅露，但多看几次，就会越看越耐人寻味。首先，你大概已注意到，许多问题都含有极端用语，如‘我在工作单位有一个最要好的朋友’或‘在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事’。当问题用这种方式提出时， 要回答‘非常同意’，或根据 5 分制答‘5’，是相当困难的。而这正是我们的用意所在。我们就是想找到一些能够将效率最高的部门与一般部门相区别的问题。我们发现，如果删去极端用语，所提问题就会失去大部分区分优劣的威力。每个人都会说‘非常同意’：明星与群众毫无区别。一个人人都答‘非常同意’的问题是疲软无力的。因此，这个测量工具的大部分威力来自这些问题的措辞。其实，问题的内容本身并无新意。例如，大部分人都知道，良好的相互关系和频繁的表扬是一个健康工作场所的重要特点。可是，人们并不知道如何测量这些特点及其强度。盖洛普公司正是发现了一些可以用来解决这一难点的最好的问题。
“其次，你也许会纳闷：为什么没有涉及薪酬、福利、高层管理和组织结构等的问题呢？其实，这些问题在开始的时候都有，只是在分析过程中才逐渐消失的。但这并不是说这些问题不重要，而只是说，这些问题对每个员工——好的，坏的，一般的——都市同样重要。是的，如果你付给员工的薪金低于市场平均水平20％，那你可能难以吸引人才。但是，即使你将薪酬和福利提高到市场水平，虽不失为明智的第一步，却不能保证你走远。因为这类问题就像棒球赛的入场券，它们能带你入场，却不能助你取胜。”