评企业战略管理理论
美国有许多企业战略管理理论，但在我看来，却是学院派的研究，是以旁观者心态所作的观察，因而大都是华而不实的，不能被企业当事人所用的。为了说明这一观点，我对《企业战略管理理论的发展》一文作了点评论，以供MBA教师和学生参考。
建议阅读的参考书有：
1、艾尔弗雷德·D·钱德勒：《战略与结构》，云南人民出版社，2002-10-1。
2、迈克尔·波特：《竞争战略》，华夏出版社，1997年1月。
3、普拉哈勒德：《公司的核心竞争力》，《哈佛商业评论》，1990年。中文版见附件。
4、迈克尔·A·希特等：《战略管理——竞争与全球化》，机械工业出版社，2002年7月。重点阅读：第2、3、4、5、6、7章。
以下黑字为作者原文，红字是我划出的重点，括弧里的楷体蓝字是我的评论。
韩德强
2007-3-26
企业战略管理理论的发展
周文燕，陈辉华，刘微明
摘要：从企业战略管理理论的发展历史及演变过程出发，将企业战略管理理论的产生与发展分为早期战略思想、传统战略理论、竞争战略理论及动态竞争战略理论等四个阶段，并分析了每个阶段的理论基础及特点，指出这一过程是动态的，是不断重复和更新的。企业管理者要以此为依据，进行动态企业战略管理研究。
（这只是美国管理学界对企业战略研究历程的四阶段，而不是美国企业家战略思想形成和发展的四阶段。前者是旁观者，后者是当事人。真正的企业战略思想研究应该是对作为当事人的企业家头脑中的战略思想的研究。真正的战略思想应该是能对当事人形成丰富启发的思想，例如孙子兵法等。例如，洛克菲勒的战略思想的早期、中期、晚期，摩根战略思想的早期、中期、晚期，比尔·盖茨战略思想的早期、中期、晚期。一般来说，每一个企业家的战略思想都是来自实践，各有特色，而不一定有相互的借鉴和学习。因为，企业家不是在书本上、课堂上学习战略的，而是在实践中学习战略的。但是，同一个企业家的战略思想从早期到晚期却会日益丰富、周到和深刻，可以分出若干阶段来。战略思想越丰富、周到、深刻，意味着商业竞争中的结构性力量和非结构性力量认识得越清晰。年轻时有激情，总以为”一切都有可能”，实际上，这是对结构性力量缺乏认识的表现。挑战结构性力量，常常会碰得头破血流。顺应结构性力量，会如鱼得水。但是，有些非结构性力量会上升为结构性力量，结构性力量会衰变为非结构性力量。结构性力量有时表现得比较柔和，使以误以为可以挑战。非结构性力量有时会伪装得很强大，似乎坚硬无比。企业家的成长过程，就是逐渐认识结构性力量的过程，包括认识自身的结构性力量的过程。认识清楚了，战略就可靠、稳健；认识不清楚，战略就会经常变动，使组织无所适从。
美国企业战略的研究者们没有切身体会到企业家们的成长过程，体会到企业和社会的种种结构性力量，因此基本是雾里看花、矮子看戏。一些企业家急于成长，以为能够从学院派的企业战略管理理论中能够学到什么战略设计能力，甚至相信一些咨询公司的战略设计，往往邯郸学步，自取其辱。
中国管理学界唯洋是崇，照搬照抄，以为这些战略管理理论能够指导企业家的战略实践，其实不过是自欺欺人。）
关于企业战略，美国著名战略学家安索夫认为，战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责，通过目标、项目、预算的分解来实施所制订的战略计划。
（安索夫的定义有两个问题：一、作为旁观者描述了一个通用的战略计划过程。就其程序而言，这个过程不但适用于成功的战略，也适用于失败的战略。而事实上，一些成功的战略还可能不符合这个程序，一些失败的战略还可能符合了这个程序。也就是说，符合这个程序的不一定成功。不符合这个程序的不一定失败。因此，这个定义究竟有何意义，是一个问题。很可能只是让一些更矮的人听起来象是戏台上唱的戏，即让涉世不深、缺乏企业经验的人产生雾里看花的感觉。当这些人带着安索夫的定义进入企业后，如果不经历挫折，不认识结构性力量，很可能制订出让企业破产的战略决策。二、此定义更侧重描述战略的分解、实施、控制，对企业外部的结构性力量缺乏重视）
自从安索夫的战略定义提出以后，西方战略管理文献一般便将战略管理分为两大类：企业总体战略和经营战略。
（这一分类很成问题。战略都是总体性的。难道经营战略不是总体性的？对战略的分类只能按照涉及要素的多少、范围的宽窄、复杂程度的高低、时间的长短来划分。要素少、范围窄、相对简单、时间短的、确定性强的，竞争战略；要素众多、范围宽广、复杂、长时间的、不确定性强的，发展战略；介于两者之间的，经营战略。一个企业家的成长，总是从认识、操作、把握竞争战略开始，逐渐能够把握经营战略，最后才有可能把握发展战略。）
1972年安索夫在《企业经营政策》杂志上发表了”战略管理思想”一文，正式提出了”战略管理(strategymanagement)”的概念，1979年他又专门写了《战略管理论》一书。安索夫认为，企业战略管理，是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业战略管理对于企业发展起到重要作用。研究企业战略管理理论的发展历史，有利于人们自觉加强企业战略管理、不断提高企业竞争力，对企业发展具有积极作用。企业战略管理理论的发展，可以分为四个阶段：第一个阶段是早期战略思想阶段；第二个阶段是传统战略理论阶段；第三个阶段是竞争战略理论阶段；第四个阶段是动态战略理论阶段。
（战略管理一词本身就是误导性的。企业的日常业务决策不可能离开企业战略的指导。无论是正确的还是错误的企业战略，都在指导着日常业务决策。既然如此，还有无战略的管理吗？把战略管理联结起来，既不利于使企业战略得到更加充分的重视，也不利于加强企业内部管理，还不利于研究和教学工作的深入。）
一、早期战略思想阶段
在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。（精彩的战略思想应该到中国的孙子兵法或道德经中去寻找，下面列示甚至都不是战略思想，怎么能谈到精彩呢？这是中国学术界不动脑子、唯洋是崇的典型用语。以下”精辟”云云属异曲同工）美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。
企业战略思想的第一种现点。20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。（这是战略思想吗？）
企业战略思想的第二种观点。1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相”匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。（战略思想研究的是”如何使组织与环境相匹配”，而不是认识到”组织与环境应该相匹配”。巴纳德并没有搞清楚如何相匹配。）
企业战略思想的第三种观点。19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。（可以从不同角度和层次划分战略要素，但这并不构成战略思想。）
二、传统战略理论阶段
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。从此以后，很多学者积极地参与企业战略理论的研究，在这一时期出现了多种不同的理论学派。
1.设计学派。这一学派是以安德鲁斯教授及其同仁们为代表。设计学派认为，企业战略的形成必须由企业高层经理负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。（问题不在于应当，而在于如何。）
2.计划学派。计划学派是以安索夫为杰出代表。计划学派认为，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企业内部结构化的过程。（问题也不在于战略行为是一个什么样的过程，而是如何制定战略）
3.定位学派。其杰出代表人物是迈克尔·波特。定位学派认为企业在制定战略的过程中必须要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相对竞争地位分析。（波特认识到市场上存在一些结构性力量。问题在于，这些结构性力量的认识不是通过作图、画表或统计数据可以达到的，必须通过幻想的一次次破灭来达到，必须通过对企业竞争的本质的理解和把握来达到。波特只是个产业组织经济学家，而不是战略学家，更不是管理学家，更没有站到企业家当事人的角度来思考过问题。因此，波特的战略理论好看不中用。）
4.创意学派。创意学派认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。（创意学派刻划了战略思想的一些真实特征，但是，同样是直觉思维，同样是寻找灵感，为什么有的成功？有的失败呢？关键在于当事人对结构性力量认识水平的高低，以及利用、调动结构性力量为己所用的能力，即战略思维能力。在旁观者看来是直觉、灵感，在当事人却是多年来丰富经验的积累、认识商业和社会本质的能力的提高。）
5.认知学派。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程———其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。（认知学派所谓处理信息、获得知识、建立概念，可以理解成是一个从现象到本质，从非结构性因素中发现结构性因素的过程。同样是认识到结构性力量，有的人感叹无能为力，有的人能够到到缝隙和出路，这才是战略思维能力。）
6.学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。（这一学派在描述战略形成和发展过程上最接近实际情形：在渐进、试错中找到正确的战略方向。问题在于，有的企业在渐进试错中逐渐迷失了方向，失去了时机，失落了信心，有的企业在渐进试错中找到了战略方向，形成了相应的企业结构。这是为什么？这体现了企业家分析问题的能力的高低，承受挫折能力的高低，意志是否坚定，信心是否足够等。）
7.权力学派。权力学派认为，战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且要注意利益团体、权力分享等政治因素。（在找到正确的战略方向以前，战略怎么调整，企业结构跟着怎么调整。在找到正确的战略方向，并且形成垄断利润以后，企业的结构就固化了，利益机制就形成了。换言之，在创业成长阶段，常常是战略主导结构。在守业、衰落阶段，常常是结构主导战略。）
8.文化学派。文化学派认为，企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念，其形成过程是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。（毫无疑问，企业战略应该根植于企业文化和相应的价值观念。问题在于，只强调单因素的战略理念是否能够成为一个战略学派？）
9.环境学派。环境学派强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，其所起的作用不过起到了一种让人们关注环境因素。（作者看来对环境学派了解不多，认识环境中的结构性力量及其变化，是制定正确战略的前提。在这个意义上，环境学派的著作很可能是丰富的、有启发性的、值得重视的。）
10.结构学派。结构学派把企业组织看成是一种结构———由一系列行为和特征组成的有机体；把战略制定看成是一种整合———由其它各种学派的观点综合而成的体系。（看上去，结构学派最接近我的主张。差异在于：一、所谓企业的结构，并是指企业的组织结构，而是企业内部一些不可调整或不易调整的重大力量。二、企业外部也存在着丰富复杂的结构。战略制定者要对内外两种复杂的结构性力量有深刻认识。）
三、竞争战略理论阶段
在企业战略理论的发展过程中，10种战略学派都曾在一定时期内发挥过一定作用。但随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是20世纪80年代以来，西方经济学界和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战略理论的发展。回顾近20年来的发展历程，企业竞争战略理论涌现出了三大主要战略学派：行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。
(一)行业结构学派。(即此前的定位学派)行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。
为此，行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构永远是战略制定的起点。为此，波特创造性建立了5种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本战略：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。（这一学派是纸上谈兵。但用于写论文很好，可以给更矮的矮子以深刻印象。）
(二)核心能力学派。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响着其它能力的发挥和效果。一般说来，核心能力具有如下特征：1.核心能力可以使企业进入各种相关市场参与竞争；2.核心能力能够使企业具有一定程度的竞争优势；3.核心能力应当不会轻易地被竞争对手所模仿。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。另外，企业要获得和保持持续的竞争优势，就必须在核心能力、核心产品和最终产品三个层面上参与竞争。在核心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。（这一学派的著作值得阅读，对于认识企业内部的结构有重要意义。但是，这一学派忽视了对企业外部结构的认识，因而对于寻找新的投资机会，开拓新的产业不利。）
(三)战略资源学派。战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业的资源和能力是各不相同的，同一行业中的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运用这种战略资源的能力方面的差异，就成为企业竞争优势的源泉。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的战略资源，才能获得和保持持续的竞争优势。（这一派应该归纳到核心能力学派）
尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧重点上各有不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，环境呈现复杂多样性的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略理论。（此段概括不当。工业革命以来，什么时候不是买方市场？什么时候的环境不是复杂多变？什么企业战略理论不以市场竞争以前提？什么企业战略理论又以战略研究为主要内容？什么企业战略理论不以建立和维持竞争优势作为战略目标？通通是废话！通通是想当然的话语！波特和普拉哈拉德的真正价值在于，一个试图去揭示外部的结构性力量，一个试图去揭示内部的结构性力量。虽然以他们旁观者的眼光不可能看清楚结构性力量，但他们试图为当事人一个观察结构性力量的框架。如果非要一言以蔽之，则他们是竞争结构理论推进者。但是，他们都没有什么战略思维，都没有企业战略理论。）
四、动态竞争战略理论阶段
随着21世纪的到来，全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战，传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是，近年来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。
(一)动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识：过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的，而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格/行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面：第一，”动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。（核心的竞争力形成时间长，变化慢，而非核心的竞争力则相反。因此，强调快速创新的需要，这实际上是市场上边缘企业的感受，而非拥有核心竞争力的核心企业的感受。）第二，”能力”这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。（对能力的强调恰恰说明了波特模型和普拉哈拉德模型的静态性、旁观性。真正既懂得企业内外部的结构性力量、又懂得如何运用这些力量的企业家，从来就具有动态地、重组资源的能力。因此，动态能力论只是对学术界似乎是新东西，对于企业家，这是他们从古至今就拥有的能力。）
(二)竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用，参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析，来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。
近年来，竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注，而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先，它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用，这种竞争作用产生的原因，以及竞争作用发生的可能性；第二，它研究和分析影响企业竞争或对竞争进行反应的能力要素；第三，它还对不同条件下的竞争结果进行了分析和对比。（竞争动力学和系统动力学有点相似。系统动力学希望模拟系统各要素之间的演化，竞争动力学希望研究各企业相互竞争的演化。但是，系统动力学各要素的变化是有稳定的参数可循的，而竞争中的各企业其参数，连同外部的技术、政策、法律参数都高度不稳定。因此，这种搬用恐怕吃力不讨好，不可能为当事企业提供什么有价值的战略决策。竞争动力学恐怕是以数学模型来解决社会问题的最新的、也是最可笑的努力。）
(三)动态竞争的主要特点。动态竞争的主要特点是：1.动态竞争是高强度和高速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优势，竞争对手之间的战略互动(Strategic Interactions)明显加快。2.任何一个抢先战略都有可能被竞争对手的反击行动所击败。3.任何竞争优势都是暂时的，而不是长期可以保持的。4.竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新优势。5.在静态竞争条件下竞争战略的主要目的是建立、保持和发挥竞争优势，主要对成本与质量、时间和专有技术、建立进入障碍、规模优势等四个领域的竞争有直接贡献，但在动态竞争条件下，上述四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。（这一理论的提出很重要，说明了此前的竞争模型都是静态的。问题在于，任何初涉商场的人都懂得竞争是动态的，西方战略理论的演化却刚刚有极少数人明白竞争是动态的。企业家不但懂得竞争是动态的，而且还能够在这种动态的竞争中取胜。所以，恐怕任何一个企业当事人都胜过一打战略学者。但是，终于明白了竞争是动态的极少数西方企业战略学家，在面对动态的竞争中又能提出什么灵丹妙药呢？可见，只有《孙子兵法》一类的书籍才是真正指导企业在动态竞争中取胜的战略思维。当然，其前提是明白结构性力量的存在和他们之间的关系，这既需要商业实践经历，也需要思考和总结。）
成熟的战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。（这正如戴明环“PDCA”一样，无非是将实质性的过程纳入到一个通用的形式框架中而已，怎么就成了成熟的战略管理理论了呢？正如搞清楚人体是由头、躯干、四肢、骨胳、内脏组成一样，就是人体理论，能够指导人体的成长、疾病的治疗吗？完全是在“唯洋是崇”的意识在作怪！以下情形也都相似，不再置评。）理论上通常都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但是，在实际应用中，这几个步骤往往是同时发生的，或是按着不同于上述步骤进行的。这要求企业的管理者们必须创造性的设计、应用战略管理系统，并且，这一系统应该有足够的弹性以适应企业所面临的时刻变化着的外部环境。这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据，进行的动态企业战略管埋研究，在国内外开始的时间并不是很长，目前正处于发展阶段。我国企业应当高度重视战略管理理论研究，指导企业在激烈的竞争中立于不败之地。